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山西焦煤报:把活力释放出来
山西省焦炭集团公司 2017年09月20日 作者:


2017年9月20日山西焦煤报 二版

今年4月份,山焦焦炭率先在生产板块益兴焦化、益隆焦化、益达化工三家公司全面推行契约化管理,有效地激发了干部职工的工作热情,为企业生产经营管理增添了活力。截至8月底,该公司益兴焦化、益隆焦化累计生产焦炭100.03万吨,同比增加46.12万吨,增幅85.55%;益达化工累计生产甲醇7.52万吨,均为优等品。今年8月份,该公司完成利润1952.20万元,环比增加3551.07万元,1—8月利润累计同比减亏1.62亿元。

学习考察夯基础

  今年年初,山焦焦炭组织益兴焦化、益隆焦化、益达化工三家公司全体干部职工认真学习了契约化管理相关重要讲话精神和配套政策措施等,组织部分干部到兄弟单位山焦西山煤气化公司、五麟焦化公司等已推行契约化管理的企业学习取经。该公司自上而下逐层开展契约化专题会议十余次,反复酝酿,2月底制订出台了切合实际的契约化管理总体方案,确定契约化管理总路线。该公司3月份制订了《契约化合同》《契约化机构及人员设置方案》等重要配套制度,为契约化的稳步推行提供了制度保障。与此同时,该公司加大宣传力度,通过公司早调会、车间班前班后会、集体学习会等以及各种媒体等进行宣传和灌输,让广大干部职工对契约化管理有初步的认识。从4月份起,益兴焦化、益隆焦化、益达化工三家公司成为首批实施契约化管理的试点单位。

瘦身健体强支撑

  益兴焦化董事长、党委书记刘斌义针对机构臃肿、人浮于事的现象谈了他们的做法:“我们首先实施公司机关机构‘减肥瘦身’,为改革打好基础。今年,我们将原有12个部室减至5部1室,通过机构优化、人员分流化、停薪留职、提前离岗等多种措施,将原来的机关职工85人减至47人,富余人员全部充实到车间一线或到公司内部人力市场再培训、再就业、再分配。”  这方面,益隆焦化炼焦车间人员编制由241人核减至224人,将化产车间与公辅车间整合为1个车间,两车间员工由原来的84人缩减为74人,其中车间干部从8人减少为5人,科学合理地进行了定岗定员,切实推动公司管理提档升级,“瘦身健体”的体制改革为推行契约化管理提供了必要的支撑。  机关人员走进车间充实基层力量。一批原来在部门工作的优秀员工因为契约化管理,精简机构被安排到车间。他们的加入,使基层人才储备得到加强,是人才资源的一种合理分配和高效利用。益隆公司炼焦车间50%以上的职工均为大、中专毕业生,还有部分有本科学历。车间将这部分高学历、高素质员工安置到技术含量较高的岗位或基层管理岗位,将他们培养成车间基层管理的中坚力量。  实施契约化管理后,山焦焦炭下决心解决人员富余、效率低下的难题。益隆焦化生产区将原来6个保运队伍辞退 4个,电气、仪表及部分机械检修工作全部由自己员工承担,每年可节约资金约120万元。“以前大多检修工作都是保运队伍负责,咱们的人动手机会少,现在全部是咱们自己人上手,动手能力也提高了,更可观的是公司省下的这笔开销使我们工资收入相对上涨,算是劳有所得。”益隆焦化高压检修工段长武朝瑞如是说。

管理团队靠选聘

  “按照契约化管理要求,我们益隆焦化在园区第一家重组了新的领导班子,有两名中层干部走上副总经理的岗位。这就是我们在公司内部引入的模拟市场化选聘负责人机制,以市场化选聘,契约化管理为原则,以能上能下、能高能低、能进能出为目标,建立起具有刚性约束力和较强激励作用的管控机制,最大限度调动干部职工的主动性和创造性,激活生产要素,激发企业活力,提高经济运行质量和效益最大化。”益隆焦化董事长、党委书记王华说。  在聘任制方面,益兴焦化、益隆焦化、益达化工三家公司内部公开选聘实行契约化管理单位负责人,再由该负责人提出班子及管理人员的人选建议,报公司党政联席会通过后组成管理团队。对落聘的科级干部,由人力资源部门进行培训,另行安排。在任期制方面,契约化单位负责人一年一聘,严格任期管理和目标考核,将考核结果作为企业经营管理人员培养、使用、奖惩的重要依据,以此建立经营管理人员能上能下、能进能出的机制,更好地发挥了企业人才库的作用。  契约合同的签订,意味着大家肩负的责任和重担更重了。益兴焦化化产车间主任任春华深有感触:“我们车间主任作为签约人,的确有压力,但无形中也有动力。因为它有任期目标、有契约考核,责任更大、压力更大,确有寝食难安、夜不能寐之感。”

破旧立新权下放

  破除旧的经营机制。实施契约化管理的公司坚持责、权、利对等原则,充分下放权力,转换经营机制,缩小核算单位,为激发契约者的主动性和积极性,给予负责人挑选班子副职及管理人员的人选权、岗位人员调配权。在薪酬分配、劳动用工、物资供应、设备管理、安全管理、定额管理等方面,生产经营单位真正有了话语权和自主权。  任春华说:“实行契约化管理以来,大家工作积极性高涨,各班组想方设法完成指标任务,争取拿到更高的绩效工资。由于各项经费总包干,车间在确保安全生产的前提下,所有生产、设备、材料采购都要货比三家,尽量降低成本,压缩工程、设备维修费用,减少不必要的支出。在用人上,车间必须挑选精兵强将,普遍下调了岗位编制,一个人能干的绝对不用两个人。”  实施契约化管理后,尤为凸显的是工人薪酬上的重新组合,实行薪酬能高能低机制。职工薪酬中多了一项提效奖,该奖项严格按照契约合同考核奖励。作为生产一线的益达化工工艺车间甲班班长孙彦云最有发言权:“实行契约化管理以来,我们的生活条件和工资待遇都有了一定的提高,公司的利益和员工的利益紧紧联系在一起,不再是以前的死工资了,契约化管理真正实现了劳有所得、多劳多得。”  “完成契约指标的按奖励额度进行奖励,完不成的进行相应扣罚,若连续四个周期完成率低于60%,契约化负责人将被解聘。”这是契约化管理方案中薪酬管理的一项。开展契约化管理,对各车间部门一把手来说,喜忧参半。忧的是契约一签,工作压力陡增,若不能完成目标任务,不仅薪酬减少,头顶“乌纱帽”也会保不住。喜的是,若超额完成目标任务,收获奖励的同时还有可能步步高升。  集团公司总经济师、山焦焦炭董事长、党委书记王克军表示,该公司将按照成熟一个、推行一个的思路,以点带面,逐步推开,积极转换经营机制,围绕“干部能上能下、薪酬能高能低、职工能进能出”原则,以聘任制、任期制和经营目标责任制为主要内容,以提高经济效益为中心,以实现国有资产保值增值为目的,以增强市场竞争力为目标,凝心聚力,开阔思路,创新方法,让契约化管理成为企业的源头活水。(本报记者 赵辉 本报通讯员 王建武)

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