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是什么阻碍中国企业推进TPS?

《中外管理》 2007年2月5日 作者:邓羊格

文章关键词: 打开丰田管理的“黑匣子”  
     你关注什么?



在经营工作中,我们把资金、人才、品牌作为第一资源,但是,佐佐木元告诉我们:在管理工作中,一定要把时间作为第一资源来考虑,以顾客为中心,以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。



制造业的管理者们都知道,生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间。



但是,却鲜有人分得清楚:在制造过程中,有两种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的,它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来的,它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。



遗憾的是,中国企业更多地关注缩短加工时间,更换更高级的设备,提高技术水平,因此,导致一些管理人员给老板出难题,一推进TPS,就要求自动化,要求上设备。这是重知识不重智慧的思维。



其实,推进TPS的本质不是让我们更新设备,而是在现状下,如何发挥更高的效率,更多地是从生产方式、管理方式上着力,排除浪费,增强自己的制造技术,缩短生产过程周期,带来现金流的增长。



佐佐木元给出了非常重要的改善顺序的建议,第一步:作业改善先行,不花钱、动智慧、去行动。第二步:设备改善。第三步:布局改善。



还有一个关注点是不对的。很多企业以为,精益生产仅仅是指用于生产和品质管理的工厂内部管理系统,其实,精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一也说过:脱离了市场的信息,我们就是瞎子。



你调动谁?



很多企业学不了丰田生产方式,认为标准设不好。标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因,是没有调动一线员工的积极性。丰田是强调班组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的,而是自己的企业做出来的,在不断的更新和完善中做到的。



市场每时每刻都在发生变化,这种变化会通过营销流入现场,供应商也会变化。佐佐木元质问:这些是能用管理者的逻辑和知识控制的吗?所以,需要尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量,知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地说:中国企业各层管理人员的知识已足够,但智慧不足,这是因为行动不够。



你应该“淘汰谁”?



阻碍中国企业推进TPS的最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准,员工没达标就扣分罚钱,而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维,这难以激发员工的热情和感情。



佐佐木元指出:推行TPS后,企业30%的员工要被节省下来。但是,不能简单地将他们裁员。恰恰相反,企业应从最优秀的30%的员工减起,把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉,工人就不会把问题或者经验告诉你,因为他担心下一个会是他。这样,TPS肯定推行不下去。



日本德川时代“家”的意识转化为“公司”的集体意识,传统的“武士道”精神转化为强烈的竞争意志和对公司的效忠。这些都使日本员工愿意和企业长期追求一个目标,而不像中国企业打破终身雇佣后,人才频繁流动,导致员工的行为浮躁,只对短期结果负责而非长期利益考虑。在考虑淘汰员工时,我们经常想到的是短期的效率,而没有问问自己:这种不安定感,这种惩罚感,是否阻碍了员工的奉献热情呢?是否有更好的办法来激发员工的才智?



经营层应该做什么?



丰田认为:在改善成果的发表会上,应该是实现改善的人做发表报告,而决策层和经营层是听的主角。经营层和决策层应该发表的是如何运用“改善的成果”做好经营的改善工作。这样,经营和管理互相促进,才能使改善的热情沸腾起来。



你相信有多少人可以优秀?



美国的核心思想是20%的员工是优秀的,是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为:至少80%员工都是优秀的,10%是最优秀的,10%是笨的。但即使那10%的笨,原因也是在领导身上。这种哲学上的冲突导致美国学不了日本。那么,中国企业家,你相信有多少人是可以优秀的呢?



你能超越社会文化吗?



《哈佛商业评论》如此评论:丰田最可怕的是一种原则的力量,一种追求极致的思维,而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说:丰田有着向极致企业挑战的改革基因。



显然,丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。



在丰田现场,你可以体会到精益主义;在日本商场,你可以体会到精美主义,随处可见绚丽迷人的包装。日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。



这种极致,曾经让这次随《中外管理》出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑:为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦地板?



日本的国民性不仅如此。日本是弹丸之地,几乎不产原材料,工业原料的95%仰赖进口;又多天灾,地震、飓风、海啸;人口稠密,食物缺乏,实在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情结。因此,他们大到能同仇敌忾、发愤图强,小到能体察微细、节约成性。



北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说:“看,这些盒饭捆得如此井井有条,不泄一点汤汁。在这里,我们中国人也都做到了。只要有20%的人能学到日本人的优点,然后,再去影响80%,我相信,中国人会变得越来越好。”



我们也相信,中国人能做到!因为,国民性是有阶段性的。每个企业每个个人都先从我做起,从小环境开始影响大环境。随着中国经济的强大,我们国民性中优秀的部分一定会越来越多。



你能超越产业集群吗?



迈克尔·波特在《国家竞争优势》中传递了这样一个关键信息:一个公司的许多竞争优势不是由公司内部决定的,而是来源于公司之外,即来源于公司所在的地域和产业集群。



丰田公司之所以能取得众多成就,不仅得益于精益生产,还得益于丰田汽车产业集群。



日本的丰田城是世界著名的汽车产业集群之一,它采用的是轴轮式发展模式。丰田汽车公司是轴心企业,大量中小企业作为轴心企业的供应商聚集在它周围。在丰田汽车产业集群内部,丰田公司处在塔顶,下面有168家一次下承包企业,4700家二次下承包企业,31600家三次下承包企业,而四次以下的则无法统计。



如何创立和发展制造业的产业集群,同样是值得中国政经界深思和探索的。



毫无疑问,这也是我们当今仍然匮乏的。但这并不应成为我们不能学习丰田的理由,正如堀切俊雄所说:“从现在开始,着力解决企业内部的精益生产,未来才能整合供应链,使整个体系实现精益生产。”



责任编辑:杨 光



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