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先控制再规范

博锐管理在线 2021年9月17日 作者:潘文富

文章关键词: 管理  
    

潘文富

企业的发展和持续运营,不是一劳永逸的,而是要根据市场情况和自身变化,对公司进行不断的修改完善和调整升级。做到与时俱进,跟上市场,跟上客户,不然就会老化,用老思想老行为,来面对不断变化的新市场,做起来肯定吃力。

不仅仅是经销商,所有的企业在运营中,都是两大模块同时运行,对内是管理模块,对外是经营模块。当然,在创业阶段,以经营为主,毕竟先要通过经营来解决生存问题,待企业进入正轨之后(中小企业的规模,年度流水几千万到几个亿),则是经营和管理的总体对等,互相平衡。当企业规模更大时(大中型企业的规模,年度流水几十亿到几百亿),则是管理比重超过经营。不然的话就会出现失衡,乃至失控。

当前浮现出来的一些问题,表面上看起来是经营的问题,诸如业绩提升慢、新品推广难、客户配合度低等等,这些经营问题的背后其实是管理问题,也就是人(业务人员)的问题,诸如执行力弱、各种不服从、自由发挥、占便宜、贪污作案等等。所有这些问题的背后,根本原因是公司不具备控制能力,即是对员工的控制,对客户的控制。在没有实现有效控制的前提下,单凭规章制度和绩效考核来解决问题,几乎是不可能的。

所以,要想实现公司的持续化运营,半自动化运营,业绩和利润的对等提升,乃至老板本人的轻松化甚至退出,就必须要先解决控制的问题,接下来才是规范化标准化的问题。

控制分为三个方面:一对客户,二对员工,三对成本。

首先是对客户的控制问题,也就是公司要实现对下游客户的掌控权,而不是分散由员工来掌控。再有,经销商毕竟是靠下游客户吃饭的,在一个地级市若是能掌控两千个有效终端,不愁没有厂家不来找你。

客户控制的范畴包括:

1.了解客户——客户的建档,每个客户都有独立的详细档案。

2.专属客服——专司与客户的直接沟通工作,可做到每天的主动联系客户。该岗位可内部兼职,也可外部兼职,不用走访客户,只是电话和微信的联系沟通而已。

3.除了客服外,还可以通过老板的主动走访,集中客户会议等形式,保持与客户之间的多元化直接联系。

4.对客户的客情关系,中国人是先对人,再对事。严格来说,在中国做生意,是先卖人,再卖货。这客情工作就是生意的推进剂,是弥补产品力不足、品牌力弱、投入少的有效措施。当然,这客情工作不能指望员工去做,而是公司统一来规划和安排,员工只是执行一下。

5.客情是对客户的人,增值服务则是对客户的生意。通过建立对客户的增值服务体系,协助客户在生意运营方面一臂之力,为客户创造多元化利益,同时在一定程度上缓解产品利润的不足。

对员工的控制:

1.还是先从了解开始。老板与员工逐个做单独沟通,先搞清楚两个问题:一是工作取向,也就是到公司上班图什么?赚钱?稳定?过渡?学习?消磨时间?顾家?;二是打算做多久?一直做下去?还是有明确的离职时间?还是看情况再说?

2.员工档案重建。按照高标准来建档案,履职、个人情况、家庭情况、职业技术背景等等。

3.个人征信。每年需要交一次,尤其是要检查那些若干张信用卡,若干借贷平台有记录的,且存在逾期行为的。

4.与员工的父母务必要建立关系,通过家访、福利品、集中聚餐等形式,见面并建立联系。

5.展示老板在本地老板圈子中的影响力。大家都是熟悉的,万一员工闹点什么事情,至少在本地的圈子里不好混的。

6.安排普法讲座。让员工搞清楚什么是职务犯罪、什么是贪污、什么职务侵占、什么是盗窃、什么是诈骗、什么是泄露公司机密。

7.通讯工具集中化。手机号微信号电子邮箱都得要是公司户头,若是老员工抵触,至少从新员工开始,并给客户发告知公函,除了公司指定通讯方式外,通过其他联系方式沟通而出现的经济纠纷,公司不予受理。

8.设置外部督导。可采取兼职的形式,保持对业务人员在终端客户处的实际工作进行监督。

9.持续进行的内部内训。人人都要上台,强行让员工倒出所掌握的技术方法,没有技术的就讲教训。

10.持续进行储备式招聘。通过当前员工及客户的介绍,接触其他公司业务人员,先不入职,只是接触。不定期的安排来公司做个临时工,全面观察了解,提前与当前团队进行磨合,有些技术资料也可提前给到他们,后期再择机一个个挖进公司。之所以要做这个,是出于三个方面的考虑,首先是避免现找现用,先培养磨合,再择机录用,第二是储备的人力资源,可在一定程度上抑制员工的自我膨胀心理,三是当老员工改造成本过高时,那只能是换血了。

对成本的控制。这做生意,账得要算明白,尤其是这个成本控制,在当前的财务工作的基础上,增加这三点:

1.测算每个客户的合作成本。即是计算该客户的退换货、各类费用投入、应收账款的利息成本、紧急订单的额外配送成本。算算公司在每个客户身上究竟花了多少钱,与销售毛利相比,能不能赚回来,持续亏损的客户就得要考虑终止合作了。

2.每个员工的实际产出核算。以销售所产生的毛利,再减掉其工资奖金、退回的货、所投入的市场费用、各类损耗,以及该员工所报销的各类费用等等。量化每个员工的实际利润贡献,看看每个员工究竟是在帮公司赚钱,还是在帮公司花钱。

3.每个厂家的账也要算一算。综合总销量总毛利,在减掉占压资金、利息、资源投入、周转率、硬件投入等等,是不是每个厂家都带来了利润。若是财务有精力,还可算算每个产品的实际盈亏情况。

这些控制工作做完后,通过轮岗或是上新人的方式进行测试,检查实际的掌控效果。

能把客户、员工,以及成本都控制住了,再来做标准,诸如:

1.公司的发展目标明确,包括业绩、市场占有率、专业度、市场地位、口碑等。

2.网点建设目标,包括数量、质量、覆盖率。

3.公司的组织架构。

4.部门说明书。

5.岗位说明书,每个岗位具体的工作范畴。

6.各岗位的职业技术结构,胜任该岗位所需要具备的职业技术类别和等级。

7.员工手册,通用类规章制度的合并,包括各类红线。

8.各类工作的执行标准,诸如新客户开发的具体动作、销售话术、拜访动作、流程方法等。

9.工作任务的核定与考核。




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作者 潘文富 的介绍:
森潘纺织品贸易(上海)有限公司/上海森潘企业管理咨询有限公司   总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询
Email:pwf@senpan. ……
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