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绩效不能影响经济指标,就是劳民伤财

博锐管理在线 2021年8月19日 作者:曹锋

     内容来自 2021-06-09 打卡话题

【理论学习】公司效益不乐观,是否合适做绩效考核?

我们是一家不到70人的小公司,这两年受市场业务影响,公司效益不乐观,薪酬福利也是偏低于市场水平。因此公司招聘来的大部分人都不算高薪,工作能力和效率都比较差,甚至可以说混日子的人是大有人在。老板最近想通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,但我却担心久病不能用猛药,目前这种情况下直接实施绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机。

绩效不能影响经济指标,就是劳民伤财,从这个维度看,公司效益不乐观,绩效将扮演雪中送炭的角色,成为老板的救命稻草。

公司效益不乐观,导致薪酬偏低;薪酬偏低,导致员工能力和效率普遍较差;能力和效率较差,内耗成本增大……如果不能快速扭转局面,公司必然陷入恶性循环。

这种情况下,绩效不是洪水猛兽,而是扭亏为盈的胜负手。

老板想推行绩效,通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,这是最直接的需求。我们该从哪些哪些方面抓管理,对员工提什么具体要求?做好这些是不是就够了?

这些都只能说是老板的直接需求,隐藏需求难道不是通过绩效影响经济指标,扭亏为盈?

HR的反对理由缺乏针对性,推行绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机。显然,HR避重就轻,并没有正面回答推行绩效能不能加强管理,提高对员工的要求。加强管理提高要求,到底与员工大批辞职,有没有必然的因果关系?

在公司效益不乐观的大环境下,绩效工资来源成为难点。

从工资中按比例提取,员工肯定反对:原来工资虽然不高,但至少旱涝保收;实施绩效考核,大概率拿不到全额工资,绩效成为扣钱的工具。

从公司拿钱,作为绩效工资的来源,显然不符合实际,毕竟目前公司效益并不乐观,谁好意思提涨薪?

这时候绩效考核,应该以正激励为主,在绩效来源设计上,可以将激励金额与绩效分数关联,如90分以上,奖励1000元。虽然总额不能控制,但胜在简单直接。

绩效跟随战略,从绩效考核到绩效管理,是绩效能否发挥作用的关键。

在大部分公司,绩效都出现这样的误区:重考核、轻改善,重结果、轻过程,重制度、轻流程。想让绩效发挥作用,就必须注重改善,在过程管理和流程管理上下功夫。

吉尔伯特绩效改善模型中,认为绩效不佳,75%的是来源于物控,而并非人控,人的因素只占到25%。而我们在做绩效设计的时候,往往眼睛只盯着那后果、激励和奖励的14%!

在公司效益不景气的前提下,如果仅对结果用激励,可能事倍功半。我们的重心应该在过程管理,加强对绩效结果的分析,找到问题的症结所在。如员工效率低,我们会分析工作要求是否明确、资源支持是否到位、跨部门对接流程是否顺畅……

我们的重点会放在资源、流程和工具,以及数据、信息和反馈上,这些因素,才是绩效管理改善的重点,而一个人的知识技能、天赋潜能、态度动机是很难影响的。这对HR的要求很高,意味着绩效不是几张表的问题,而是一个系统而持续的绩效改进过程。

在公司效益不景气的大环境下,绩效必须与战略结合,用运营思维去达成年度目标。同样是礼仪培训,HR更看重培训有没有按时举行,参训率是否达标,有没有遵守现场纪律,而运营关注的是培训后客户满意度是否有提升,转化率有没有变化……不难发现,前者很容易僵化,而后者更容易与经济指标关联。

对小公司而言,绩效管理不能等于个人考核,而是从组织绩效、部门绩效、个人绩效层层分解而来,否则很可能出现个人绩效得分很高,但经济指标并不理想的矛盾。

说到底,绩效是否实施,与公司规模、盈亏关联不大,最重要的是量体裁衣,设计符合公司现状的绩效模式,而不是拿着华为、腾讯的绩效方案照猫画虎。




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作者 曹锋 的介绍:
财会专业,至今有15年财务与人资管理经验,擅长人力资源战略规划,善于将财务与人资有机融合。
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