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目标大幅增长,薪酬绩效模式还是老一套?

博锐管理在线 2021年8月19日 作者:曹锋

     内容来自 2020-12-11 打卡话题

【干货分享】招聘绩效、劳动法等精华知识分享

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每到年底,几乎所有企业都在做年度预算,其中重中之重,当然是确定明年的战略目标了,大部分企业会设定20%左右的涨幅,有的企业甚至是倍增。如果企业目标更大了,意味着员工的承担会更多,用固化的薪酬绩效模式,如何激励员工,实现既定的战略目标?

 

曾见过一个老板,他固执地认为,收入预算不就是在去年的基础上乘以百分比吗,有什么纠结的?我再问,那你如何确定增长比例?他不假思索地说,开会讨论决定啊。这种拍脑袋决定的预算目标,分解首先是个大难题,更别说落地了。

 

在做年度预算时,战略定位是必须解决的事。作为老板,必须想清楚几个问题:

 

1、未来几年市场发展趋势如何,公司的利润从哪里来?

2、竞争对手的盲点是什么?客户的痛点是什么?

3、如何定位才能成为有影响力的品牌,让客户第一时间选择我?

4、未来5年,企业的具体目标是什么?

5、实现目标计划,不同时期应该采取的方法是什么?

6、实现目标不同阶段,需要哪些资源?

7、如何设计出不同的模式、战术?

 

战略定位之后,我们才可以做组织结构优化,做岗位工作分析,职业生涯规划,然后是人才规划,人才培养系统,最后才是薪酬激励与绩效考核系统。千万不要为了薪酬绩效而薪酬绩效,这种模式,更像纸上谈兵,如何发挥激励作用?

 

试想,企业要大发展,实现年度预算目标,用固化的薪酬绩效模式,能起到多大的激励效果?公司业绩增长,利润倍增,似乎与员工关系不大啊。

 

老板挣再多钱,员工还不是拿点底薪,挣点绩效,每个月不超5000元,最后的年终奖,还得看老板脸色。想激励员工,是不是得先改变薪酬绩效模式?

 

以技术部经理为例,如果结合预算目标,调整底薪,然后按总合同业绩拿提成,再用季度奖励与年度奖励持续激励。但对老板而言,风险很大,一旦目标不能完成,必然承担很大的人工成本,如何化解这个矛盾?

 

首先是设置比例上,年终奖会占比较大,甚至高达70%;而剩余的30%,也远超原来的5000元,这样员工的收入与企业的目标达成就统一了方向。

 

另一个常用的模式是设置触发条件,以季度奖励为例,每个季度中标率50%以上,奖励3000元;中标率60%以上,奖励5000元;中标率80%以上,奖励8000元。年度奖励自然用经济指标衡量了,完成合同金额2亿,奖励1万;完成合同金额2.5亿,奖励2万;完成合同金额3亿。

 

当然,季度奖励不一定是单维度,我们可以提炼3-4个方向,年度奖励也是如此,区别是季度偏动作,年度看结果。

 

我们也可以设置一些否决指标,如出现流标,取消季度奖励,主管领导奖金减半;再严重就可以考虑取消年度奖励了。

 

最后要强调,这里的提成,和我们理解的销售提成不同,而是包含了业绩提成和利润提成,至于具体比例,需要结合任务目标来测算。

 

是不是看着像绩效考核,但其实真得是薪酬结构,而绩效的考核维度,我们遵循“多快好省”的模式,如营销的考核维度,可以拆分为:营销业绩+回款+团队建设(或客户储备)+利润;而生产的维度:生产量+周转率+差错率或合格率+成本来体现。

 

当然,在执行中还有很多细节必须明确,如季度任务没有完成,或者非常接近完成时,季度奖励该如何发?有人说按制度肯定不发,有人说按完成比例发,有人说可以下个季度发……大家来说说,该怎么发才能有效激励?




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作者 曹锋 的介绍:
财会专业,至今有15年财务与人资管理经验,擅长人力资源战略规划,善于将财务与人资有机融合。
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