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薪酬的核心是激励,前提是符合人性

博锐管理在线 2021年8月19日 作者:曹锋

     内容来自 2020-11-06 打卡话题

【干货分享】薪酬及HR职场晋升干货知识分享

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HR普遍认为,销售的薪酬是最容易设计的,因为可操作的空间很大。销售的薪酬绝对是一把双刃剑:工资高了,公司成本风险太大,工资低了,激励不到人。

 

有个学员问我,优秀的销售员要不要增加底薪?这也是很多HR的困惑,销售人员要不要实施宽带薪酬?见过很多企业,按不同业绩设置底薪晋升模式,不同等级享受不同的底薪或津贴。

 

在理想化的状态下,这样设置看上去很完美,但很多中小企业里,大部分销售的业绩都不稳定,很可能一鸣惊人,直接飙到最高等级,也有可能断崖式下跌,一二来去,谁还会一直关注这点底薪?

 

其实,在销售薪酬设计上,不需要在底薪上费太多心思。因为,业务员的收入核心一定来自于提成,而不是底薪。

 

底薪不代表一成不变。一般企业在初次实施绩效时,都会按不同的比例拆分,结果是遭到全面抵制。因为员工缺乏安全感,人都不喜欢变来变去,因为改变有风险。万一企业经营不好,绩效岂不是大受影响?因此我们会发现,很多企业虽然工资总额提升了,但员工的感受变差了,因为只要扣分,他就会说公司扣钱,而不会认为自己事没做到位。

 

销售人员也是如此。我们可以采取明升暗降的办法。原来底薪是没有业绩要求的,所以也没太大动力。如果这时候还是原来的底薪,但强行制定目标任务,按完成比例发放底薪,员工会是什么感受?

 

要想得到员工的支持,可以先分化员工。如果对底薪进行涨幅,从2000元涨到3000元,在没有其他条件限制的情况下,肯定全员支持。

 

这时候我们提条件了,1500是底薪,无条件的,有没有业绩都可以拿到。剩余的1500对应业绩。这样,业绩表现优秀的人首先会支持,愿意挑战高业绩的人也会支持,剩下的低业绩人员,可能会反对,但突然发现他们已经属于小众群体了。

 

好的薪酬模式,一定能让人动起来,对分配资源进行整合,让优秀的人拿到更多,淘汰混日子的人。

 

很多企业的提成都和业务量有关,即区间式提成,完成任务越多,提成比例越高。看上去导向很明确,就是鼓励大家多做业务。

 

实际上,在企业的成长期,这类提成的弊端显而易见。一个业务人员业绩好,除了本身的因素之外,可能还有其他方面的影响。如公司的宣传力度加大;公司采用了低价竞争策略;外部环境导致需求暴涨……有时候,销售业绩的确是高了,但销售成本更高,留给企业的利润则更低。

 

这时候,业绩越高,给的提成越高,这意味着我们的导向是收入而非利润,很可能业绩越好,亏损越大。

 

这种提成模式,员工也很容易合并订单,以争取利益最大化。或者调整订单时间,尽量集中在某一个月,很可能影响客户的感受,或丢单。

 

这种模式下,都会出现几个业绩特别突出的,大概率是拼单,然后形成小团体,找公司要政策。

 

无论业绩多少,提成比例一定是相同的。但直接改低肯定会打击一群人,这时候一定要多挖掘更多的单项激励,开单奖,销冠奖,大客户开发奖等,每一个维度都可以提具体的要求,并且设置门槛。

 

很多企业设置的销冠奖是一个固定的金额,大家为了销冠,经常抢单,矛盾不断,如果改成全员业绩的1%,不包含自身业绩,他可能考虑的是如何帮助别人,是不是能减少不必要的内耗?

 

还有的公司特别重视盈亏平衡,规定低于多少业绩是没有提成的,从成本角度看是有一定道理的,但激励效果却很差。如果这个月可能完不成规定的业务,那就有可能跑单。

 

销售抓结果是很难出成绩的,必须做好过程管理。销售的薪酬设计不是玩套路,而是抓人心,不断放大激励效果,只有这样,才能真正为业务赋能。




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作者 曹锋 的介绍:
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