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从SWOT分析开始,沟通贯彻始终

博锐管理在线 2021年8月19日 作者:曹锋

     内容来自 2020-11-04 打卡话题

【理论学习】企业准备成立新部门,HR如何开展工作?

我们是一家制造型企业,一直都是以代理分销为主的,今年由于疫情影响,老板决定成立线上电商部门,如今把这个工作交给了我们人力资源部。请问我们该如何开展,需要做哪些准备工作呢?

收起

新部门筹建,必然有战略密切相关。

 

作为制造型企业,一直都是代理分销为主,今年由于疫情影响,老板决定成立线上电商部门,并把这个工作交给了人资部。作为HR,我们必须多问几个为什么,分析代理分销的数据,老板对线上电商部门的期待,新部门在整个公司组织结构中的位置,可能会采取的策略……

 

当然,我们在与老板沟通前,应该先拿出一个草案,如果老板不懂线上电商,这个草案就是大家讨论的依据。这时候,可以用SWOT分析法,先明确企业目前的优势和劣势,面临的机会和威胁,然后再有针对性的提出建议,形成可执行的方案。

 

与其他线上平台相比,企业的优势应该是产品和口碑,但劣势也非常明显,对线上平台的运行一无所知,人员几乎零储备。机会也是显而易见的,疫情改变了人们的消费习惯,线上营销成为趋势,将会是线上最有力的补充,威胁来自于同行,可以预见竞争将会相当激烈。如果这些分析能有数据支撑就更好了。

 

这个事不能拖,必须快节奏。做了SWOT分析,拿出方案,还要放到现有组织结构中去验证,新的部门是隶属于销售部,还是并行?可见,必须明确组织设计的思路,有清晰的导向,才能对管理模式定位。

 

无论公司增设、删除或调整部门,目的只有一个,就是满足公司的中长期发展战略。确定了线上电商部门的位置,就可以梳理部门职能了。

 

因为是新部门,部门职能设计时,只能与相关部门及相关人员做沟通了。这样的沟通效率很低,并且很难出结果,因为内部有可能都是外行。我们可以找行业对标企业,适当地拿来主义,直接讨论如何优化、设计部门的一级和二级职能,并做职能方案设计。

 

部门职责确定了,我们就可以考虑部门编制了。这个过程,依然是一个访谈讨论的过程,千万不要死搬硬套,做成HR的独角戏。

 

编制确定了,就可以编写岗位说明书了。主要是了解部门负责人对各岗位职责、任职资格的主要想法 ,因为是新部门,可能没有负责人,即使有也不一定懂,就需要听取相关部门的建议,并参照同行业类似部门的模式。这里的重点是任职资格的确认,因为关系到下一步的招聘,人才画像的梳理。

 

有了前边的铺垫,我们才可以设计招聘模式。因为是全新的部门,公司对其整体认知不一定全面,建议先通过第三方渠道招聘部门负责人,然后HR协助负责人组建团队,这种模式能最大限度地确立负责人的权威,保证整个部门的凝聚力。如果先从某个岗位开始招聘,可能我们的用人习惯与负责人的会产生冲突,导致后期人员无法形成合力,反而事倍功半。

 

在这个过程中,找不到所需人才是普遍的痛点,难怪任正非也说:面试最重要,人才是关键。因此在招聘预算时,尽可能多开发招聘渠道,找到合适的人。

 

公司对新部门的定位,可能直接影响我们的招聘进程,如果定位太低,可能会找到合适的候选人,但候选人意愿度比较低或者雇主品牌吸引力不强,面试体验差,我们被拒绝的概率很大。

 

在整个招聘环节,一定有一个前提,就是用人标准是清晰可执行的。在这个基础上,我们可以站在公司角度考虑招聘成本、招聘周期等痛点问题。然后我们才会考虑更细致的层面,如面试的方式、流程,如何测评,筛选,确保和公司的用人习惯、负责人的标准是统一的。

 

线上电商领域面临很多市场挑战和不确定性,因此,部门领军人才、关键岗位技术人才、核心技术销售人才的获取是最为紧迫的任务,我们必须要用战略的眼光看待招聘,而不是按部就班执行。

 

有人说,没有一个候选人是通过招聘网站投递过来,可见优秀的候选人需要自己去寻找,找人而非招人,意义完全不一样。从这个角度来说,新部门虽然是HR负责,但一定需要全公司的参与,各种资源的对接,只有这样,才能快速见到成效。




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作者 曹锋 的介绍:
财会专业,至今有15年财务与人资管理经验,擅长人力资源战略规划,善于将财务与人资有机融合。
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