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牵手牛年春晚的海澜之家,能走出中年危机吗?

博锐管理在线 2021年8月9日 作者:于斌

      2021/2/16 0:56:00


2021年央视春晚,周杰伦远程连线献唱《Mojito》,让周杰伦的无数粉丝为之感叹。周董先后六次登上春晚,此时距离其25岁时在春节晚会上首次亮相,献唱《龙拳》已经17年有余。

春晚的舞台,见证了周董从青涩走向成熟的过程,也让让无数网友直呼“爷青回”。而其2020年代言的海澜之家,也因为独家冠名2021年央视春晚独家服装合作伙伴及网络春晚,而备受热议。令人感叹的是,周杰伦的粉丝突然感觉,偶像和自己竟然都到了穿海澜之家的年纪。


一直以来,“男人的衣柜”就是海澜之家的定位,也是消费者的心智标签。但是近年,随着品牌年轻化已经成为大趋势,仅仅定位为男装,似乎已经无法支撑海澜之家的发展,而“全家人的衣柜”,也正在成为海澜之家新的战略追逐方向。

这一定位,也逐渐从海澜之家的品牌、产品、营销、服务等方面凸显出来。只是,品类扩充、大肆营销的海澜之家,真的能成为“全家人的衣柜”吗?

模式之困:做平台不做产品,终究会被消费者抛弃

很多人都知道海澜之家,但是鲜有人知道,海澜之家很少涉足产品研发,甚至连产品设计都置身事外。据了解,海澜之家品牌只负责开发提案和最终的选型环节,所有产品由供应商设计、打样并生产。


而其强大的渠道能力与海量采购量便成了其与供应商谈判的筹码。在加盟商这一端,却有海澜之家的自主品牌与代运营能力作为底层支撑,所以也能顺利获得投资加盟,顺利拓展销售渠道。

很显然,海澜之家要走的是轻资产路线,而其品牌的内核,就是搭建了一个创业平台,撮合了供应端与销售端达成交易,并形成了基于加盟投资的巨大现金流。由此,海澜之家也可以坐收渔利。

难怪坊间有人戏称:海澜之家哪里是服装品牌,分明就是一家金融投资公司。实际上也是如此,在移动互联网的发展如火如荼之时,新锐品牌如雨后春笋。

尽管海澜之家在男装领域沉淀已久,完成了资本的原始积累,但是其毕竟处在一个传统行业、而且依然采取传统的销售模式。

数据显示,截止2020三季度,海澜之家主营业务线上销售收入13.26亿元,占比11.59%。时至今日,其线上业务占比也是首次超过10%。

而其它服饰品牌的互联网化,远远不止这个水平。这个数据也凸显出,其在跟随时代步伐上,慢了好几个节拍。

因此,对于海澜之家,推动营收增长的驱动因素仍是新增加盟店和联营店为主。据海澜之家财报数据显示,2015-2019年,海澜之家营业收入自158.3亿元增长至219.7亿元,新增店面至7254家。其中,“海澜之家”品牌单店年营业收入为174.2万元,店面数量占比7成以上,其他品牌单店年营业收入额仅为67万元。

「于见专栏」认为,这对于海澜之家并不是致命的,致命是海澜之家的服装从设计到加工都来自供应商,因此设计风格缺乏统一的调性,因此也更缺少品牌应有的温度。这也让网友对其吐槽不已。一方面质疑其设计风格参差不齐,另一方面投诉其质量问题得不到处理。

不得不说,海澜之家导致这样的市场反馈,尽管可能有其管理、运营层面的问题,但是也有模式的先天不足。只做平台不做产品,无异于只搭台子不唱戏,演员演得好坏全凭演员的演技。

因为当前消费者的需求无比挑剔,而海澜之家却面临供应商数量众多,步调不一致的现实问题。由此可以预见,海澜之家的模式之困,可能是个长期的难题,而其结果,也终究会因为丧失品牌调性,而被消费者抛弃。

品牌之困:年轻化营销如“隔靴搔痒”,治标不治本

据了解,海澜之家的模式,也有其独有的优势。例如,其凭借海量的加盟店,以及自身品牌的话语权,在与供应商合作的过程中,可以采用“赊购+可退货”的方式,延长货款的结算周期,减少店面库存的压力。


这种强势的合作方式,也让一般的企业难以复制,因此有着极高的壁垒。

同时和数百家服装制造供应商合作,凭借自身品牌话语权,以海量的采购量和供应商谈“赊购+可退货”的采购方式,再以“自身品牌+代运营”能力吸引加盟商财务投资,海澜之家有一套独特的轻资产运营模式。

Euromonitor数据显示,自2014年重组上市后,海澜之家在男装细分领域连续6年行业市占率第一;从合并利润表来看,2019年,营收在200亿元以上的男装上市企业品牌只海澜之家一家。

尽管如此,海澜之家却在男装这个垂类领域,却出现了增长瓶颈。而其进一步扩大规模,除了稳住存量市场,进一步拓展增量市场外,延伸品类也成了其发展壮大的必然之路。

但是,作为男装的“老品牌”,缺少研发符合90后、Z世代等年轻用户需求的产品研发能力,让海澜之家的品牌地位略显尴尬。

因为,现在的新生代消费者,多数有着鲜明的个性标签。他们能记住的,也同样也是个性鲜明的品牌。海澜之家在这方面是明显有所欠缺的。

年轻用户对于对产品品质、体验和细节要求越发苛刻,也倒逼品牌与产品进行相应变革。而海澜之家的模式,似乎注定让其尾大不掉,难以根除其在消费者心智中残存的刻板印象:产品风格千奇百样,质量参差不齐,品牌调性全无等。

因此,没有从产品根本上进行“年轻化”的海澜之家,仅仅靠小鲜肉代言、当红网红带货、甚至赞助春晚等方式强势营销,也犹如隔靴搔痒,很难戳中现在年轻用户的痛点。

而在解决海澜之家品牌“年轻化”的问题上,也是治标不治本,很难泛起很大的波澜。

「于见专栏」认为,品牌的价值在于用户思维、市场导向。而建立品牌认知的根本,是品牌文化的持续输出,代表品牌调性的产品与消费者之间的链接。

但是海澜之家因为没有重度参与产品的研发、设计甚至制造,对市场与用户的痛点,也很难有深刻的感知。因此,其品牌升级的关键在于,以用户需求为出发点,重塑其市场认知及品牌价值。

为转变“中年男人的衣柜”的刻板印象,拉近与新生代消费者之间的距离,海澜之家也可谓煞费苦心,但是无奈因为没有戳中最主流的那部分消费者的核心痛点,而显得有些老成持重,即使有拉进用户距离的各种市场活动,也略显后劲不足。

因此,海澜之家一系列新潮的营销玩法,也难敌中年危机的来临。而收割年轻消费者的流量红利,也成了海澜之家一个可望而不可及的梦想。

未来之困:由盛及衰,难抵新零售浪潮

作为传统零售企业的代表,海澜之家的前身为三毛集团,这个时期,苏州、无锡、常州等地为代表的苏南地区,以集体经济和乡镇企业为核心的经济发展模式,乘着改革开放的东风,国家大力扶持实体经济的政策红利,完成了从面料生产到服装制造的转身,并于2000年末在上交所成功上市。

进入21世纪后,三毛集团也更名为海澜集团,并对标日本的优衣库,创建“海澜之家”,也凭借自选式购衣模式,成为国内服装零售的标杆企业。


期间,海澜之家也给苏南县域经济带来了积极影响。但是,与此同时,海澜之家也陷入了重销售、轻研发的模式困境。

此时的海澜之家,也面临着海量服饰类品牌借助互联网快速崛起,快时尚品牌进入其战略腹地的巨大压力。

与此同时,线下零售业在互联网的冲击下,市场也被电商平台蚕食殆尽。因此,可以海澜之家内部也陷入运营成本不断攀升,零售库存及供应过剩的多重矛盾。

由此带来的盈利能力下滑,行业话语权被削弱等问题,也是海澜之家未来发展的致命伤。

零售市场的疲软,线上转型的发力,让海澜之家在资本市场的表现也差强人意。

虽然在2020年11月底,海澜之家传出周建平因个人原因请辞董事长职务,由其儿子周立宸继任。

接班人生于企业家的家庭,清华大学高材生的背景,也短期内给海澜之家的股价带来小幅拉升,但是此时的股价,相对其2015年的股价峰值,大幅缩水近7成。

资本市场对于海澜之家的信心,也是自其高峰期过后,持续走低。

这也预示着,在新零售时代来临后,海澜之家模式的估值,已经在资本眼中大打折扣。而其深耕的垂类产品的市场容量、增长空间,以及扩品类策略的有效性,也是资本决策是否投资下注的关键点。

但是,在这些关键因素上,海澜之家显然没有足够的说服力,上资本继续砸下重金。因此,没有资本继续下注的海澜之家,已经尽显颓势,甚至即使是新任董事长通过产品发力,也难以止颓。

纵观海澜之家的发展历程,并没有值得一提的战略性错误,海澜之家也似乎没有在扩张过程中遇到的阻力。其如今面临的困境,也仿佛是日积月累的熵增效应。

结语

困兽犹斗。海澜之家并非没有意识到危机。只是,在如何化解危机上,始终不得其法。在其接班人周立宸接任集团总裁后,海澜之家也在品牌创新方面做过若干尝试,也培养了海澜优选、男生女生、轻奢女装品牌OVV等,但是即使是品牌创新、品类扩充,也没有让海澜之家顺利转型。

从目前的市场反馈来看,其全新定位的“全家人的衣柜”,不仅没有很好的刷新广大老消费者的认知,反而因为大而全缺少个性,让年轻化的消费者难以接近。

由此,海澜之家也进入了一个进退两难的尴尬境地。只是,无论是大而全,还是小而美的路线,海澜之家都面临着缺乏自主研发能力、统一的品牌文化等相同的问题。

无本之木,岂能茂盛。海澜之家在没有解决产品研发、品牌形象与文化统一性的问题之前,就开始大肆的营销,甚至花样百出,更像是舍本逐末。

而其从男装拓展至更多品类,期待成为“全家人的衣柜”的海澜之家,恐怕也很难真正破局。期待海澜之家早日找到发展受限的根本,重新造就一个辉煌的海澜之家时代。




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作者 于斌 的介绍:
于斌,中央国际广播电台《新财富时间》连线嘉宾,江苏电视台财经评论嘉宾,国家域名注册服务监督员,美国格理集团专家,美国格尔曼集团专家,《中国经营报》、《证券日报》、《人民网》、《法治周末》、《南方都市报》、《每日经济新闻》、《新京报》等媒体采访嘉宾,2008年成为艾瑞专栏专家,2009年成为易观国际特邀观察家,2012年成为全国十大互联网分析师,2013年成为自媒体百强,2014年入选年度新浪科技博 ……
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