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提升领导力的四项学问与若干方法

博锐管理在线 2021年6月17日 作者:王先琳

    

提升领导力的四项学问

大家都知道,当利润成为商业的驱动因素时,所有人包括股东、高级管理层、高级经理和员工在内,都将很快变成私利的人,只关心自己的日程安排,只关心个人利益。而在商业世界里,如果采用这样的领导力,就意味着唯一的目标就是赚钱。领导者要么只关心人,要么只关心结果,两者仅取其一。经理们错误地认为他们不可能同时关注两方面。

当领导者只关注结果导向,虽然能够取得短期成功,必将败于长期发展之路上,因为忽略了最重要的因素——人。这种领导者不会考虑员工士气和工作满意度的问题,而只想着结果。这种思维是很短视的,无法引领企业获得长期发展和成功。而要获得长期胜利就必须拥有一种“两者兼顾”的心态,同时关注人的发展和业绩的增长。在这种企业内,领导者明白,要获得成功就必须去营造一个积极向上的工作环境来激励员工,从而为客户提供更好的服务,最终实现盈利的提升。

企业要获得成功,当然有很多方法。坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍,这些都是影响因素。然而有一点是企业必须关注的,那就是领导力,因为这是驱动其他因素的核心所在。这是因为企业要获得持续发展,必须同时拥有忠诚的客户和热情的员工,这样才能取得长期发展的机会。企业需要先审视当前的领导力水平,从而决定是否应该建立领导力标杆来吸引和保留忠诚的客户,同时吸引、保留和激励忠诚的员工。

提升领导力有很大学问。简言之,领导者要同时关注两方面的要旨:结果和人。在企业内,领导者不仅以财务表现来衡量自己的成败,同时也要衡量人的因素,客户和员工。也就是说要将保持员工积极性、建立客户忠诚度、实现收入增长等事项排在前列。

有一种基于教练模型的领导力——促进领导者与员工之间的双向对话,提升彼此间的关系。特别重点强调“建立伙伴关系,取得绩效表现”,由此打开经理与其下属间的沟通渠道,从而提高彼此对话的质量和频率。领导者采用这样的领导力理念:领导力不是你对员工做什么,而是你和员工一起做什么。让员工快乐,好好呵护员工,员工就会好好为客户服务。由此给企业带来盈利成果。

由此可见提升领导力是关键!而领导力的学问告诉我们,其实具有高水平领导力的领导者在发挥其领导力时一般只做四项工作。

第一项,关注正确目标和远景

一般来说,优秀的企业关心三项最终衡量的指标,而不是仅仅一项。除了关注企业盈利水平的财务指标外,还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。在这些企业中,客户忠诚度和员工投入度被认为与盈利指数同样重要。领导者懂得要获得成功,必须为员工创造一种积极向上的工作环境,从而通过员工实现高品质的客户服务,最终带来财务盈利。

第二项,善待客户,建立稳定关系

留住客户很重要。为留住客户,企业不仅要让客户满意,还要有更高的目标,让客户为企业免费推广。当客户对企业所提供的产品或服务相当满意的时候,就会主动向他人介绍。能够让客户这么做,就必须时常给他们惊喜,让他们愿意向其他潜在的客户进行宣传。

第三项,善待员工,创造积极工作环境

员工的工作意愿不强,工作能力不够,就无法向客户提供优质的服务。如果领导者不善待员工,怎能期望他们去善待客户呢?善待员工的第一步是要为他们设定正确目标的业绩计划,让他们知道实现目标的责任,良好的行为标准是怎样的。然后,领导者就要给予员工恰当的指导和支持,来帮助他们实现目标。

第四项,使用恰当的领导力

高效领导者懂得领导力不能以自己为出发点,员工和自己同样重要。这样的领导者能时刻想着怎样为员工,而不是为自己。抱有如此正确理念的领导者会主动走到等级金字塔的底层,成为下属的拉拉队长、支持者和鼓励者。非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段,运用匹配、恰当的领导形态。

 

提升领导力的若干方法

领导力是一种影响力。作为领导者,应通过影响“人”的能力和意愿,从而帮助员工提升业绩表现。这就是“以人为本”的管理精神。很多管理论文会举出形形色色的“员工的故事”,从而指导管理者应该怎样处理这些员工的问题。

类似的员工故事中,管理者被要求具备足够的“权术”水平,通过各种手段,实现领导的目标。乍听起来会觉得似乎很有用,因为现实中确实会碰到类似的员工问题,甚至有些管理者窃喜:今后就用这法子对付员工!

然而,他们不知道已经走上一条歧路,把“以人为本”误解成“搞人为本”。之所以会出现“搞人”的误区,是因为很多管理者遗忘了一项基本的关于人的信念,也就是所谓“人之初,性本善”还是“人之初,性本恶”的问题。假如你是一名管理者,试想一下那些被你归为“问题员工”的下属。这些员工天生就是搞破坏的吗?难道他们一开始就是“大麻烦”吗?

世界著名的领导力大师肯·布兰佳认为,领导者应先建立关于人的基本信念,那就是:人们能够并且希望发展。员工都是希望把工作做好的。而作为领导者,关键问题就是怎样保持和继续提升员工的工作意愿,怎样帮助他们增强工作能力,从而使他们完成自己的目标。

领导者要把员工当作自己的“合作伙伴”,而非“敌人”。管理的真谛在于领导者“与”员工一起做什么,而不是领导者“对”员工做什么。

日常管理情境千变万化,领导者千万不要以为通过一些理论学习和培训就能解决所有管理问题。要提升领导力,管理者真正需要的是“渔”——工具和方法,而不是“鱼”——针对特定情形的采取措施。

当然,要提升有效的领导力,必须使用一定的案例来掌握工具方法。但是,假如将重心放在“鱼”之上,那么就是本末倒置。提升有效的领导力应该掌握实用的领导力模型和管理技能,并建立正确的管理思维,从而才能够应对千变万化的现实问题。

学习各项管理技能,即掌握各种与管理有关的技能、方法、工具、模块等,是提升领导力之必须。可以让许多缺乏足够管理技能的新主管或一线经理感到豁然开朗。此类技能模块型的领导力确实是“真材实料”,也能够起到相当好的“扫盲”作用,让先前不懂管理或初次做领导的人能够在最短时间内掌握足够的管理技能,知道该“怎么做”。

然而,仅仅知道“怎么做”是不够的,领导者还需要知道“何时做”。比如怎样指导员工和怎样授权。试想假如领导者面对两名员工,一名是大学刚毕业的新人,对工作充满热情,但什么都不会做,另一名是跟随多年的“老将”,对工作任务相当熟悉。领导者若直接授权新人去做一件事,会有什么后果?领导者若煞费口舌地指导“老将”第一步、第二步……怎么完成任务,他会有什么感受?显而易见,虽然领导者知道怎么运用管理技能,却把它们用错了时间,用错了对象。

领导者应当针对不同员工,或者同样员工所处的不同情境,采取不同的领导型态。可见,知道“怎么做”仅仅是掌握了管理基础,有效的领导者更需要了解的是“何时做”。对于已经掌握基本管理技能的领导者而言,重点应放在“何时做”之上,而对于那些一线经理或新上任主管,则需要同时融入“怎么做”,这样才能让管理人员在恰当的时间使用正确的管理技能。

当然,管理人员更需要通过培训获得启示,从而改进自己的工作方式,提升领导力水平。那么,怎样才能保证领导者在培训之后会有行为改变呢?要为每位参加培训的管理人员布置一项作业,要求领导者在培训结束后和自己的下属以及上司分享培训中的核心部分,这样一方面能让参训管理者更深入地理解培训内容,更重要的是让他们和自己的下属以及上司一起,合力改变管理方式,提高管理效果。

所有人都将看到改变领导力方式所带来的效果。除此以外,还要为参加培训的领导者提供一份详细的“达标纲要”,要求他们在培训之前就明确组织、部门的目标以及自己须解决的问题,然后在培训进行过程中,运用所学对目标和问题进行诊断和剖析,并在结束时制定具体的步骤。

另外,配套培训后的详细行动指南,以具体的步骤来帮助参加培训的领导者尽快将课堂所学运用到现实的管理工作中去。相信做好了上述几点,领导力一定会得到有效提升!

 

总之,提升领导力,一切都要先确立领导力的价值所在,不能只关心目标是否实现。在关注盈利的同时,领导者也必须关注人,并用人包括客户和员工来衡量自己的工作成果,这将与实际盈利表现同样重要。于是,企业盈利利成为呵护客户、呵护员工的必然结果和回报。作为领导者,若想使自己的工作成效最大化,就要同时设立结果和关系两方面因素的高指标。假如领导者呵护员工,然后员工同样去呵护客户,那么盈利和财务表现必将跟随而至,成功将在结果和关系上双双体现。




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作者 王先琳 的介绍:
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
中国国际文艺家协会作家协会会员、中国营销咨询网专栏作家、全球品牌网专栏作家、中华企业文化网专栏作家;
中国亚太经济发展研究中心高级研究员、中国企业文化促进会会员;清华大学领导力培训导师、中国培训网培训专家。
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
中国国际文艺家协会作家协会会员、中国营销 ……
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