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你以为用制度流程就能做好项目管理?

博锐管理在线 2020年8月24日 作者:曹锋

     本文来自话题:业务部门难以承担项目责任,HR应如何合理解决呢? 收起↑

  大家好,我们是一家项目型的公司,公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成,在跨部门协作时,各部门都不爱承担项目中的责任,每个项目都需要花费不少的沟通成本,有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度,将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来,工作中一切以制度里规定的部门责任为准,缺少变通和协作,出现了许多内耗。出现这种问题,是制度制定的方向出错呢,还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢?
  请问各位牛人,业务部门难以承担项目责任,HR应如何合理解决呢?




   很显然,你的大部分工作时间都花在项目上,却从未有意识的去学习项目管理方面的工具,或接受过任何正式的项目管理方面的培训,把项目管理等同于制度流程,以这种状态和理念去做项目管理,成功的概率有多大?




    随着互联网的普及,市场竞争的加剧,岗位之间的协作越来越密切,企业发展更受到各部门间的合力大小的影响,从这个角度看,每个人都是项目经理。项目管理并非局限于一个流程、一个事项,而是带领一个团队。这不仅要求我们掌握足够的项目管理工具,更要做出思维方式的转变。




    幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。项目为什么失败,应该各有各的困惑。如缺少支持或保障、时间规划不切实际、预期或目标不明确、团队成员缺乏大局观、规划不当、缺乏领导力、标准不固定、缺乏预算管理等。很多时候,项目经理把眼光都放在复杂的程序上,而忘记了最简单也最重要的事。




    项目管理不是简单的制度流程,我们可以将其分为五大体系,也可以理解为五个步骤,分别为:发起,规划,执行,监管与控制,结束。




    做项目管理时,大部分人都注重项目的流程,他们认为:流程=成功。但他们都忽视了人的作用,如果没有人愿意为你干活,再好的流程都是纸上谈兵。这也是为什么同样的流程,老板可以带动,其他人执行员工却斤斤计较,反而产生更多内耗。




    这说明,在项目管理中,流程虽然重要,但更重要的是有一个好领导,能够营造工作氛围,激励和调动每个人,让员工自发的投入,而不是缺少变通和协作,被动工作。




    也许有人会质疑,老板之所以能够带动员工,是因为他有绝对的权威。但是我们应该清楚,这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服。除了权威,还有非正式权力,很多时候,非正式权力比权威更有效。如国庆值班,有些部门内部无人响应,而有些部门人人自告奋勇,这就是非正式权力的影响。







一、项目的发起




    很多时候,我们的项目总是悄无声息的就开始了,不想参与的人假装不知道,这时候组织项目管理的人就有些被动了,因为你永远无法叫醒一个装睡的人。




    想起趣味运动会上的一幕:当运动员被蒙上双眼,让他们快速直线前进,无一例外,没有一个人走的是直线,总是歪歪扭扭的,有的甚至还绕回来了……当人们失去建筑、树木等参照物时,也就失去了目标,将无法快速前进,到达终点。




    这也是项目管理的意义,没有项目管理,我们会失去方向,失去目标,项目会因此止步不前。因此,如何正确的发起项目,显得尤为关键。




    很多项目失败是因为没有人清楚该做什么,更因为各种利益的存在,让项目管理缺乏共识。因此,在发起项目之前,我们必须了解所有人的想法,如这个项目将会对谁产生影响;谁决定项目的成功,他们的预期是什么;项目的限制是什么;如何让大家对结果达成共识?这意味着,我们必须确定所有利益相关方,以及主要利益相关方。




    具体到公司,业务签订前后,营销、策划、技术等部门各自的位置,以及所起到的作用。如潜在客户开发,很多都放在营销身上,其实策划也可以承担一部分责任;客户的转化,技术部门现身说法或许更能收到奇效……




    这时候我们可以用团队头脑风暴工具,或DANCE工具,(决策、权限、需求、关系、能力)。想让工具真正的发挥作用,访谈是必不可少的。




    如果你自认为不善于访谈,最好列一个主要利益相关方访谈表,包括项目目的、描述、预期结果、排除项、沟通需求、审批条件、局限等要素。不要小看局限条件排序,这可以让我们更了解发起人的真正需求,争取到更多的预算和资源。




    很多人在访谈时总是缺乏逻辑,这时候我建议用提问漏斗,来获取更多的信息。漏斗式提问简单来说就是一个逆向思维,站在对方角度考虑问题的倒金字塔模式。漏斗式提问真正从对方的角度出发,并且一步步引导对方产生需求。







二、项目规划




    很多企业在做项目管理时,忽视项目发起,对规划也重视不足,只是简单的列一个计划,然后就开始执行,对其中潜在的风险根本不闻不问。




    如果说项目描述像指南针一样指引方向,那么项目规划就是一副地图,告诉你到达目的的具体路线。我们首先要设计风险管理策略,虽然有些风险不可避免,但通过风险管理策略,我们可以将风险降到最低。




    财务资源、团队能力、市场影响、技术等都可能是风险的来源,列出所有风险后,我们必须对风险进行评估。风险评估的公式为:影响*可能性=实际风险。我们可以采用风险矩阵工具,给风险分等级,评分,判断风险高低。当然,目的是为了控制风险。




    如在执行一个新项目时,基本的目标任务一般都有,至少有个收入目标,但对于过程目标,很多公司就不那么重视了。如新老客户的参与量,如果数量不足,转化一般,最终签单也很难理想,这就是风险。我们必须先确定风险。




    确定项目的风险后,如何控制风险?我们需要风险TAME工具。这个工具提供了四个风险管理的维度,如T转移风险,A接受风险,M降低风险,E清除风险。我们不可能清除所有的风险,但仍要分析所有的TAME选项,设计风险管理策略。确定风险管理策略后,我们要将其编写成风险管理规划,更便于向主要利益方传达信息。




    在规划好如何管理风险后,我们就可以开始设计项目日程表了。管理项目,要知道什么时候做什么事,因此在管理项目时,我们会把项目分解成小细节,再将每个细节排入时间表中。设计项目日程表有以下几个步骤:目标拆分架构、后续行动、确定项目团队、预测每项工作所需时间、确定关键路径、制定项目预算。这时候我们常用的工具是思维导图、线性列表等。其中重要的是为工作排序,包括按时间关系排序,以及按依存关系排序。




    这时候我们才可以确定项目团队。项目管理的原则之一,目标决定团队,而现实中,我们是随便把任务分配给团队中的某个人,而不是找到最适合这个任务的人。另一个常犯的错误是缺少项目日程表,分配任务根本无据可依。很多项目根本没有预算,没有关键路径,纯粹是依赖强权。这也凸显项目规划的重要性。







    三、项目执行及其他




    很多人认为,项目发起与规划不擅长,那执行总是没问题的。果真如此吗?




你有没有建立团队责任机制?




    不要小看定期责任汇报,有了定期责任目标要求,每个人都知道什么时候提交什么成果,以及怎样实现这些成果。




    当然,责任例会与平时我们想想的项目进展汇报完全不是一个概念。项目进展汇报,主要是听其他人说自己做的事,然后对没有完成的工作找借口或推卸责任;而责任例会是集中查看项目日程表和预算,看是否按进度进行,如果没有,分析原因,并关注怎么帮助大家排除障碍,专注于如何保证进度,按规划行事。




    这样就到了项目监管与控制了。这里的核心是让利益相关方了解项目状况,可以用项目进展报告来体现,同时防止项目范围扩大,如果要改变项目内容或范围,必须进行项目变更需求申请。




    项目结束流程就不用讲了,这个大家都很擅长,一个PDCA之余,也可以列出项目结束清单,以及项目评估清单,再次确认完成项目的范围,记录经验和教训,建立档案,然后,庆功。




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作者 曹锋 的介绍:
财会专业,至今有15年财务与人资管理经验,擅长人力资源战略规划,善于将财务与人资有机融合。
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