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促销执行规划表该怎么做?

博锐管理在线 2019年5月21日 作者:黄静

文章关键词: ..  
    

KA大卖场管理研究/黄静

 

很多供应商在促销过程中问题百出,整天就是忙着救火堵漏,根本就没有足够的心思和精力用在做好促销冲销量上面,结果是花了不少钱,没得到想要的促销效果。在促销过程中,要想有条不紊的开展促销,就得学会制作和运用《促销执行规划表》。就是在年度(季度)的各种促销活动有了明确档期计划后,还要把具体某个促销的每一天、每个环节的工作都责任到人;并对每个人的工作实施科学的量化管理。

很多人会说,那我做不到!我连下个季度下个月干什么都不知道,哪能提前这么久规划?就问你:促销想抢好的陈列位吗?促销想抢好的宣传档期吗?促销想早点落实库存吗?促销想少出纰漏少扯皮吗?

这些你都想,那早点做促销执行规划不能吗?不能早点规划促销,这些你很难有!

 

如何制作促销执行规划表?

 

事情都是人干的,在促销的执行过程中,实质性的准备工作需要细分责任归属,落实到人,并规定具体的完成时间。只有这样,才能有效避免因某项工作出现疏漏而影响工作的整体进程。下面,我们通过一个促销实例来做具体分析:
      某乳品企业计划于10月1日—10月7日在某超市做“买乳品,赠礼品”的促销活动。活动方案已审批通过。该活动设有专项的促销活动小组。包括:项目经理1名,活动组人员2名,促销主管1名(为突出此次促销活动的效果,礼品、广宣品项目单独订购制作)。于是该企业按照以下指标制定了活动排期表:

 

表格内容及操作重点说明如下:

 

广宣品设计采购

 

周期为2天,交项目经理审核通过。采购制作周期3天,9月5日前提交给项目经理, 执行人是采购部人员/促销活动组人员小张,跟进人是采购经理/项目经理。

 

礼品制作

 

制作周期5天,样品交项目经理审核通过,9月5日前提交促销活动项目经理,执行人是采购部人员/促销活动组人员小王,跟进人是采购经理/项目经理。

 

确定促销卖场

 

向店方书面展示促销政策,并就备货、定价、提供场地、广宣品布置方式、厂方促销人员数量、促销区域签订协议,并获得驻场促销人员核准手续。 准备期是9.5—9.20 ,9.21前完成任务,执行人是业代小陈,跟进人是项目经理/项目经理。

 

与店方洽谈供货事宜

 

确认在促销日前店方的准备工作是充足的,必须是全品项备货,这是促销准备的重中之重,没有货,或者货不足,后期的促销没法开展。准备期是 9.25—9.28, 9.28完成跟经理汇报,执行人是业代小刘,跟进人是项目经理。

 

再次与店方确认促销配合的细节

 

     持已签定的促销协议与店方洽谈每个细节的到位情况:备货量、价格、促销位置、大小、进场促销员等等细节,需再次确认误,准备期是 9.28—9.29 ,执行人是业代小陈和项目经理一起,跟进人是项目经理。 

 

促销人员招聘活动

 

       招聘熟手促销人员5名(有当地身份证、健康证、有担保人),按促销培训指引进行岗位培训 ,9.1—9.7招聘,9.20—9.28培训,执行人安排是促销主管负责,活动组员工小王配合,跟进人是项目经理。

 

促销开始前准备

 

店内广宣品、产品备货、陈列达到设定要求,促销方案中对促销现场的备货、陈列位、标价、码放等作出详细规定(最好有现场模拟图),促销前一天要求全部到位准备期是 9.29—9.30,执行人是业代和促销活动组全体人员,跟进人是项目经理。

 

确认准备工作已全面落实

 

促销全部内容已与店方达成共识,并确认;物料齐备;促销店产品供货、陈列、广宣品、标价合乎要求;促销人员就位岗前培训合格,这一系列的促销准备工作全部到位,只等促销开始,执行时间是9.29—9.30,由项目经理/销售经理亲自检查监督。

 

促销员进场开始促销

 

促销第一天卖场开店前,促销活动组全体人员到场,项目经理全天跟进,及时纠偏,销售经理当天审查促销效果。

 

 

制作促销执行规划表的注意事项

 

 

根据促销流程来立项,并确保每一项目的相对独立性。

 

在拟定项目时,应按照促销流程的先后顺利来立项。一方面,能够对促销活动的进展一目了然,另一方面,也便于执行人员管理。此外,每一项目不应与其他项目混同,在立项时应确保该项目本身的独立性。也就是说,该项目不和其他项目有纠缠不清的地方,什么人干什么事,清清楚楚,不扯皮。

 

 

项目的执行标准应表述清楚,不可出现模棱两可的现象。

 

促销工作项目的要求不但要具体,而且要明确。应达到什么标准应一目了然。否则,如果标准的制定不清晰,该项目的执行就会趋于混乱,检查起来也无法确认。

 

 

准备时间和完成时间要明确

 

       项目制定者应根据促销活动的安排来倒推确定该项目的完成时间。在时间的确定上,应尽可能留有一定余地,最好能打1-2天的富余。中途如遇到问题,也要把衔接的时间写清楚,以便于查找责任人。

 

 

执行人和跟进人不能由同一人担任

 

有些时候,厂家出于人手不够,往往将责任人和跟进人归到一个人身上。从而导致跟进人不能够很好地发现活动中存在的问题。这种既当“原告”,又当“被告”的做法,只能导致无效管理。

 




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作者 黄静 的介绍:
KA卖场课题研究者
武汉格洛瑞企业管理咨询有限公司  总经理

1998年  同年进入零售行业,从事卖场采购、门店管理、培训管理等多岗位工作
2003年起在各类营销刊物上发表论文百余万字,在多家媒体拥有个人专栏,出版多本关于现代卖场等方面的个人专著。
擅长研究分析如何操作供应商与KA卖场的联合运作,尤其对供应商与卖场的合作关系有较系统的研究。
Email: hj ……
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