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稻盛和夫阿米巴高效落地必须做好这四大铺垫!

博锐管理在线 2019年5月20日 作者:饶润平

文章关键词: 阿米巴   分算奖   高效落地   稻盛和夫  
    据中外管理媒体预测,目前光这个阿米巴辅导市场,就已经达到了50亿的容量规模。所以从数量与趋势来看,阿米巴在中国的推广风头正劲。这或许也是据日本东方新报等媒体近日报道,稻盛和夫虽然决定于2019年底关闭全球各地的盛和塾,但最后还是刻意保留中国分塾的根本原因。
    

 

以盛和塾2007年正式进入中国为标志,阿米巴落地中国企业已经12年。这12年的时间里,盛和中国分塾的学员已经发展到7000人以上,占据了盛和塾全球学员数量的整整一半。这还不包括以柏明顿、道成、和英等为首的一批本土阿米巴培训咨询商业机构,其以中国式阿米巴相号召开,发展起来的近万家学员。所以从数量与趋势来看,阿米巴在中国的推广风头正劲。这或许也是据日本东方新报等媒体近日报道,稻盛和夫虽然决定于2019年底关闭全球各地的盛和塾,但最后还是刻意保留中国分塾的根本原因。

据中外管理媒体预测,目前光这个阿米巴辅导市场,就已经达到了50亿的容量规模。所以从数量与趋势来看,阿米巴在中国的推广风头正劲。这或许也是据日本东方新报等媒体近日报道,稻盛和夫虽然决定于2019年底关闭全球各地的盛和塾,但最后还是刻意保留中国分塾的根本原因。

但即使是这样,到底怎样让阿米巴高效落地,还是任何阿米巴经营者都回避不了的首要问题。毕竟,中国虽然不乏海尔、华为、阿里巴巴、韩都衣舍、中梁地产等,通过辩证性地实施阿米巴进而成功的企业,但目前似乎还没有一家正面实施了阿米巴后的企业,能够达到稻盛和夫掌舵的京瓷、KDDA那样的标杆效应,即持续赢利达50余年之久。正因为如此,在一浪高过一浪的阿米巴落地大潮中,也出现了一些类似阿米巴经营管理效率一般,阿米巴落地中国企业难,甚至阿米巴到底适不适合中国企业等质疑的声音。

阿米巴落地中国真的难吗?

客观地讲,以上犹疑不无道理,至少侧面性地反映了阿米巴落地中国过程中的艰难曲折。只是换个角度思考,所谓希望越大,失望越大,如果对阿米巴赋予过高期望与热情,过于功利地把它当成一种短期内让企业业绩翻盘的“秘藉”来运用,很可能会产生过山车般的体验与评价。何况,环视从欧美日先后引进到中国来的种种管理思潮与工具,比如科学管理、精益生产、目标管理、Z理论、流程再造、价值分析、分权、追求卓越、走动管理、矩阵管理,以及德鲁克经验管理等等,哪一种能够说自己得到过全面贯彻?哪一种理论没遭遇过非议?哪一家企业会把自己的成功归因于某种理论?在这些问题面前,相信任何人都不会给出绝对判断。但有一点却是确定的,即只要我们懂得辩证吸收、吐故纳新、高效组合,这些不同的管理思想与理论,同一管理模式的不同维度,就像我们吃过的一碗碗饭一样,多少能够化为企业机体的血液、营养、体质与风貌。



(北京大学调研的中国企业家不同程度认同的稻盛和夫管理维度数据,其中认同“敬天爱人”之道的,有266人,而认同“成功方程式”的,只有1人)

毕竟,所谓南橘北枳,即使是在一种时空中被证实的理论,放到另一种不同的时空,也必须经过否定之否定后的解构,才可能得以落地。阿米巴诞生于终身雇佣制盛行的日本企业,一位员工进入这样的企业后,只要不出意外基本上可工作到退休,员工对老板能够维持基本信任。同时,日本又是一个菊花与刀并驱的极性社会,员工的血性、责任感、耻感、创造性等个性化精神元素本身,也多少能够承受得起老板的重托。阿米巴所做的,只不过是在以上信任对称的文化基础上,进一步的自下而上的量化分权担责而已。虽说中日文化一衣带水,但在一些关键性价值取向与制度上,却显现很大差异,这决定了中国企业生存发展的信任环境,比前者要复杂得多,其阿米巴具体实施方式及其效果,也必然要从不同的维度来着手与重新评价。如果缺少这种多元视野,再美的中国式阿米巴风景,也会有“除却巫山不是云”的感觉。

何况,借用亚里士多德修辞学观点看,管理既是一门以效率与效益为标的科学,也是一门说服与改变人的思想与行为的修辞学。作为修辞学的管理就意味着,其不一定对必然性负责,有时候只对可能性负责。毕竟,管理的核心要素是人。任何高效率的管理,最终都要回归到对人性的洞察、共情与共鸣,以及对人的唤醒、激励、指导、改变、引领与塑造上。

但人性与人的行为往往又最深不可测。如果不具备相当的人性驱动与领导能力,以及人文哲学体认高度,不能够把阿米巴当作一种持之以恒的修行,而仅仅把其当成一套静态而刻版的技术,那么,阿米巴落地的过程中,很可能会像一篇神散形乱的散文,宽严皆误,松紧皆不宜,反而无谓地抬高企业的交易成本。这是阿米巴落地过程中,最具动感地带、也最引人误解的地方。

          (中国式阿米巴分算奖模式)

但正因为不确定性与挑战性,也让更多本土企业跃跃欲试,把进而让阿米巴在中国历经十多年而依旧活力满满,甚至逐渐形成了一套以“分算奖”为核心的中国式阿米巴落地模式。这套模式跟稻盛和夫原版阿米巴(组织划分,经营哲学与经营会计)比,多了三战略考量、目标界定以及人才激励等三个变数的匡定与梳理,多了一份更接地气的实务理性。

只是,由于阿米巴经营管理的,终究是人心、人性、人文、人权、人力、人才,甚至人势这样的动态、多变、不规则甚至模糊、浑沌的对象,即使是纳入了更多变数考量的阿米巴分算奖模式,也还不能保证其落地的万无一失。

阿米巴高效落地的四大铺垫

事实上,就跟绿灯亮了,我们仍然不能立即过马路,而是最好先左右张望下有无来车,确保万无一失后再过去一样,要让阿米巴分算奖落地效率最大化,企业实施前最好也还是要审时度势,未雨绸缪地匹配好四大前提条件,或者说做好四大铺垫——

稳定的企业制度基础 现代管理的六大经典职能是“计划、组织、领导、协调、控制、反馈”,而阿米巴的核心只是量化分权,可谓现代管理职能中最核心、但却是很小的一部分。这个核心如果没有基本的制度基础或基本管理职能配合,其阿米巴模式设计得再好,也犹如植树于波涛。

比如有些企业组织分工不清,职责交叉或缺失,权责不一致,或缺少规范的管理制度和顺畅的流程;还有些企业计划不准,执行力低下,生产、物料、品质和费用等数据都无法准确统计,等等。这些基础性工作如果不能提前做好,自然会导致阿米巴经营者和各职能部门,彼此之间权责边界不清,工作缺乏流程和标准,进而影响阿米巴的顺利运行。

何况,阿米巴运营的本质是先有制度,再来重新解构制度,是在命令与控制(管理1.0)、授权与支持(管理2.0)的基础上,通过创造性破坏,建立起来的管理3.0,即共创与自我管理。这种管理创新,本身需要一定的制度基础。否则,没有规范制度的前提,解构从何而来?

     健康的企业文化氛围 规范员工的行为靠制度,引导员工的内心靠文化,而企业文化的核心又是老板文化。由于阿米巴营造的,主要是一种凯文凯利意义上的,分布式、网络式、开放式、链接式、生态式的,去中心化的“失控”性文化。这种文化好比手抓沙子,握得越紧,流得越快,只有懂得欲擒故纵的艺术,才能够收放自如。这就要求实施阿米巴的企业领导人,必须具备一定的人格境界与文化涵养。事实上,阿米巴创始人稻盛和夫不仅是个富豪,更是个出家人,一个看淡了财富,甚至参透了生死的贤者与达者。也正是这样的人格境界,才能取得员工的充分信任,也才敢于对员工真正授权,进而在彼此间树立利益共享的理念。

当然,生硬地要求每个实施阿米巴的企业老板,也要达稻盛和夫的那种境界,是不现实的。但所谓大舍即大得,如果一个老板连这样基本的舍得之辩都还在那儿“剪不断,理还乱”,那么,阿米巴对他来讲很可能是庸人自扰。毕竟,推行阿米巴的最终目的,还是在于激发一线员工的潜能和动力,培育一个个自主经营体,进而给失控性的管理创造一个灵敏而自由的阿米巴细胞,让企业更能够适应外部环境变化。如果老板和高管不能把员工当作事业合伙人,对员工充分信任、放权与让利,甚至只是把阿米巴看做企业最大化赚取利益的手段,员工怎么会有足够的动力,把手头工作当作自己的事业来经营呢?

     增量突破带存量改革  但所谓知易行难,谁都知道放权的道理,但具体怎样放权,如果没有老司机带路,却好似一个“斯芬克斯难题”:一来放权容易收权难;二来员工人格上即使值得信任,能力上也不一定值得重托;何况,即使是凯文凯利,也只能描述“失控”性管理的状态,而不能清晰地告诉我们具体方法与路径。但这并不等于说我们可以没有指导方向,这个方向就是以增量突破带动存量改革。

毕竟,阿米巴“的基本功能是调节与优化生产关系。生产关系调节好了,自然会促进生产力。但很多企业的生产关系,是在长期盘根错节的利益互动历史过程中形成的,有其一定意义上的存在合理性,仅靠零和甚至负和博弈式的管理手段,很难短期内优化,甚至可能适得其反。很多时候,必须借助正和博弈式的增量突破来带动!

也就是说,必须让阿米巴从管理走向经营,在“人”上做好文章,帮助企业选拔和培养经营性人才,让员工学会以经营者甚至老板的思维,去全面考虑组织的运行。比如某阿米巴专业辅导公司在某上市公司落地阿米巴时,选拔的巴长原来在营销、工程、技术等方面都很优秀,但让他们独立去经营一个项目时,却由于缺乏经验和经营能力碰到了很多挫折。所幸咨询师认识到这个问题后,通过与该公司密切配合,采取多种措施对巴长进行培养。经过一年多的探索、学习和磨合,多数巴长都初步具备了经营能力,阿米巴的运行也逐步走向正轨。

有所为而有所不为 阿米巴管理的本质还是一种精益管理,这种精益主要体现在对员工权责利的进一步细化与量化上,甚至精益到单位时间产出。只是哪些工作、权利可以精益量化,哪些不可,仍然是阿米巴必须面对的问题。毕竟,即使在稻盛和夫的企业,其单位时间核算也只是算到车间内部这一层级,至于车间以上层级并没有涉及。尤其是研发、采购、品牌、财务、人力资源等,怎么来精细化考核,应该不是一张简单的单位时间考核表能够说清的。

何况,企业组织与市场契约本来就是两种不同制度安排,前者某种意义上本身也是效率的体现。阿米巴如果只是一味地分权与割裂,一味地用市场来取代组织,很可能造成各自为政、工作割裂的不良后果,这个就需要做好分与合的平衡与拿捏。同时,稻盛和夫的阿米巴并没有把核算表和员工的收入直接挂钩,而是仅仅作为重要参考,但由于中国企业发展状态不同,中国式阿米巴却要把员工业绩一定程度上地纳入阿米巴考核。这多少会面临着机制、道德和人性的挑战,进而增加阿米巴落地难度,其同样需要较大的精益化管理创新支持,才能够砥砺前行。

因此,真正高效的中国式阿米巴落地,一定要懂得有所为有所不为:既要来源于阿米巴,又要超越阿米巴;既要学会充分放权与分权,又要懂得适度收权与使命牵引;既要了解现代管理各种知识与运用,又要熟悉中国文化的种种变数与变通;既要深味稻盛阿米巴的基本原理,又要掌握中国式阿米巴的基本套路;既要有借势与运势的急就章智慧,又要有把阿米巴做成时间的玫瑰的气定神闲。只有这样,才能经营好中国企业,尤其是以研发、设计、品牌、互联网等为主的知识型中国企业,也才能让稻盛和夫老先生,永远都舍不得关闭中国盛和塾!

 




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饶润平简介:中国轻传播营销理论与实践先锋,新闻学硕士,平兄财经慧客厅主人。在家居(家电、家具、建材)、日化、烟草、医疗、知识服务(教育、广告策略、管理咨询、媒体策划)等行业有着丰富的策划经验和较强的理论素养,多家媒体研究员,多家公司文化顾问。著有《低成本为王》、《家具非常道》等书籍,主持、参与过一些企业营销类书籍、高校新闻教材等的策划与写作。其策划的“格兰仕文化转型升级”、“王海护航宇泰家具”、“ ……
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