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三个人干五个人的活拿四个人的钱,这事儿真魔幻 | 老苗撕营销

博锐管理在线 2019年3月20日 作者:苗庆显

文章关键词: 企业   经营  
    同样是按摩,女人们相信摸脸可以瘦脸,而摸胸可以丰胸。

同样是员工,老板们相信自己家三个员工,能干别人家五个人的活。
     导读:同样是按摩,女人们相信摸脸可以瘦脸,而摸胸可以丰胸。

同样是员工,老板们相信自己家三个员工,能干别人家五个人的活。

 

女人因为爱美,容易相信不少鬼话,比如同样是按摩,她们相信:摸脸会让脸变瘦,而摸胸会让胸变大。

哪里不满摸哪里,想大就大,想瘦就瘦,听起来真是魔幻。

前段时间,良心公号“丁香医生”发了一篇文章,叫做《被乳房按摩害惨的中国女人》,揭露了一下这骗人的鬼话。

企业界类似的鬼扯也不少,老苗今天也给看官们撕一个。

这几年实体经济日子不好过,很多企业都在想减少用人成本。但活还必须有人干啊,怎么破?于是有高人提出:让三个人干五个人的活,发给他们四个人的钱。

 

看,活没少干,企业少花钱,员工多拿钱,双赢!这简直就是人力资源管理的“永动机”啊!

“卖家多卖钱,买家少花钱”还牛逼,这创意,不给个诺贝尔奖都亏得慌。

问题来了:

“三个人干五个人的活”,这活到底是“三个人的”还是“五个人的”呢?要本来就是三个人的活,你直接精兵简政就行了,何必那么多弯弯绕?要是五个人的活,三个人如何做?加班加点?还是偷工减料?

如果三个员工通过加班就能多干了两个人的活,怎么保证完成质量?如果你运气好,三个员工能圆满完成五个人的活,那凭什么这三个人只愿意拿四个人的钱,而不是五个人的?拿《劳动法》说事都算欺负你。

如果你运气好的跟踩了狗屎一样,你的员工无比“忠诚”能力又强,三个人干了五个人的活,领四个人的钱还乐的屁颠屁颠,你怎么保障他们能干长久?因为一定有别的企业用五个人的薪水来等着他们。

这本身就是悖论,比剪个长发飘飘的光头还难。

2014年底,某企业因为业绩增长乏力,利润没达到预期目标,集团老板震怒,撤换了原来的公司负责人。

新领导到公司后,研究了下公司业务增长的可能性,觉得戏不大。于是决定压缩人力成本,给营销部门下达硬指标:把全国各地业务人员及总部市场部、销管、客服总计110多人,改为70多人的编制。

  

由于对中层业务人员有涨薪的承诺,这部分人稍作抵抗后就从了(自己薪水先涨了再说),该企业付出一部分补偿金后顺利把人员精简了。新领导称这项举措将为公司带来三百多万的净利润。

好景不长,市场频频传来噩耗,多个区域因为缺乏维护,销量一降再降,多个经销商纷纷对厂家服务支持不满,即期品增加,重点终端的单店销量下降,促销活动申报不及时。

已经涨了薪水的大区经理们这时候又向公司申请:实在忙不过来啊!要不我们只增加点临时人员,比如某地增加个理货员,某店增加个兼职促销,这样既不违反公司规定,还能把事情做好。

迫于业绩、经销商、大区经理们等各方的压力,新领导松口了,兼职导购一个个增加,长短促一个个增加,理货员一个个增加,还有的给经销商业务人员发奖金。15年底一核算,人员成本不但没降,还增加了。业绩还大受影响。

 

实际上,这个企业的状况还算是幸运的,常态往往是这样的:

假设原来5个人平均月工资是6000,你干掉2个,剩下3个,每人发8000,让他们仨把原来5个人的活都干了。原来需要支付3万,现在只要2万4,你觉得赚了6000。

这三个人一开始怕被干掉,又有高薪可拿,一定是山呼万岁支持你,也可以加班加点帮你度过一段时间。这时候你会顿觉自己英明无比。

但很快你就发现,这三个人忙不过来了,事实上他们也真的忙不过来了,需要你增加人手,否则任务完成不及时、有量无质、出纰漏等现象频频发生,而你也很难责罚他,因为他忙不过来是大家心知肚明的。而另外两个人被干掉了,这三个人没有了竞争压力,你也已经很难再替换。

没办法,你又补充进了一个人,还是忙不过来,于是乎又进来一个,又恢复到原来五个人了。由于成本考虑,往往后进来的两个就会比原来的人薪水少一点,比如还是回到6000块。

3*8000+2*6000=3万6,比之前的5个人多花6000,这还不算离职补偿和新的招聘成本,而已经涨到8000的人你很难再给他降到6000了。

而效果呢?新来的由于薪水低,往往门槛也低,在公司重视程度不如之前的三个,于是三个老人很容易变成“领导”,而新来的两个变成更基层的员工,原来扁平的结构可能变成层级结构,效率进一步下降,甚至还需要增加人手。

中国式精兵简政,总是越减人越多就是这么来的。

这还不是最糟糕的,最糟糕的是三个人把五个人的活糊弄下来了,你一时还没发现。

 

近些年快消品企业纷纷裁人,被干掉的往往都是基层跑终端、跑批发、做车销、做活动的人,既然没人,干脆这些市场基础工作就不做了,销售经理们的行程都是安排拜访各类经销商:做客情、压货。

一些基层工作一时半会儿不做,在销量上也反应不出来。貌似三个人真的把五个人的活干了,但时间一长,该来就都来了:即期品、超标费用、退换货,产品在终端上的大面积溃败,最后经销商也干脆甩手不干了。

这是把一个产品甚至一个企业做死的节奏。

管理的前提是把人当人看,不是神仙也不是傻逼。不要指望他们自动自发工作,也不要指望他们被洗脑后,任劳任怨的做牛做马。

 

历史证明,凡是跟人民群众斗智斗勇的领导,到后来都是搬石头砸自己脚。

经济不好,企业效益下降,要裁人,需要先从老板的思维裁起,不能动不动拿基层员工开刀。

首先是思维转变

要从渠道为王的粗放式增长思维,向内容为王的精确性增长思维转变。

从跑马圈地到进行创新性内容制造,包括提供创新性产品、服务以及沟通。根据新的思维方式采用匹配的组织架构,或调整或增加,而不是一味的效益下降就“砍人”。

第二是专业化用人,用专业的人

跑马圈地的渠道为王时代,对人的专业性要求不高,敢干肯干比什么都重要,王首富说,“清华北大不如胆子大”。

而内容为王的时代,会干、创造性的干就变得更加重要了。用乔布斯的话来说就是,一个天才大于一百个笨蛋。

 

管理上也要专业化,用与岗位能力相匹配的的人,用恰当的激励措施,而不是玩弄帝王权术,搞些洗脑教育。

第三是调整人员,从身边做起

企业裁人的时候,围绕在老板身边的人由于位高权重或者比较脸熟,功劳苦劳看得见,容易幸免于难。而远离老板和人力资源部门的人,就是一个个数字,一张张业绩报表和工资表,处理起来压力小得多。

实际上,人员调整从下开始往往看似省事、成效显著(一下可以减少很多人),实际上没啥效果。基层人员薪水微薄,干的又是具体操作的活,上面给的方向方法正确,效率就高点,方向方法有问题,就低效或者无效。

真正可以使得团队效率大幅提升的反倒是老板及其身边的人,企业做的好,是他们有大功劳。有问题,病根也往往在这里。

《新经销》的赵波主编有个观点:“企业改革的最大阻力,一定来自背负KPI的职业经理人。”

第四点,大部分管理问题,根源是经营问题

这是最关键的一点,我们看到的绝大部分管理问题,其根源都是经营问题。

因为经营不好,导致我们无法吸引到更优秀的人才;

因为经营不好,导致我们总是对员工采用负激励;

因为经营不好,导致员工在企业觉得看不到希望,得不到成长;

因为经营不好,导致员工怕被追责而互相推诿;

……

曾祥文教授说过句很有意思的话:“管理是毒药,经营是解药”。

企业的利润应该从市场上来,从创新中来,从效率中来。如果一个企业,一门心思想着如何“让员工多干活少拿钱”,不管名目说的多好听,也都离死不远了。 

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