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一招“冲突”,看透新零售的本质和未来丨老苗讲冲突系列

博锐管理在线 2018年11月28日 作者:苗庆显

文章关键词: 新零售  
    价值链成员之间的竞争表面看是利益的冲突,实质是话语权的冲突。店大欺客客大欺店是亘古不变的商业准则。
    




导读:价值链成员之间的竞争表面看是利益的冲突,实质是话语权的冲突。店大欺客客大欺店是亘古不变的商业准则。

 

虽然“新零售”的概念早在2016就提出来了,但2018才是新零售的元年。

这一年,各种新零售物种开始发力,各种传统零售开始进行新零售转型,而原来的各种零售业态也都纷纷戴上了新零售的帽子。

 

 

 

从生产商、品牌商,到经销商、物流商,各个价值链环节都在谈论新零售,或希望或恐惧,或推崇或排斥。

而临近年底,要做明年的计划了,不少企业犯难了:新零售到底是馅饼还是陷阱呢?是要积极拥抱呢?还是要提防马老师抢我们的包袱呢? 新零售会跟其它炒作起来的概念一样一吹即破吗?这么多新零售形式到底哪种能长久些,哪种才是未来趋势?

矛盾论认为:矛盾是推动一切事物发展的根本动力。商业当然也不例外,而这种矛盾反应在商业上,就是对立统一的两种乃至多种事物的冲突。

掌握了冲突,你就可以轻易看穿商业的本质,当然也包括新零售的本质,让你轻松看清新零售的前生今世,看懂新零售的未来。

 

 

新零售受到追捧和争议,是因为它的提出击中了商业价值链中的“冲突”,同时新零售的实践又制造出新的价值链冲突。新零售能否有生命力,能否持续,在于它能否能够真正的持续的解决价值链中的冲突。

 

先看一张科特勒在营销管理中讲述的“货物在营销渠道中的五种流动”图,在这张图中,科特勒把零售商也归入到了“经销商”中,他们直接面对顾客。

 

 

 

那么传统的价值链关系也就比较清楚了,大体上形成了这样的分工,品牌商和制造商创造价值,经销商(广义的经销商含配送商、狭义经销商、零售商)传递价值。

 

 

 

渠道价值链成员之间的冲突,从表面看是利益冲突,为了利益而博弈,麦克康门说,传统的渠道结构是高度松散的网络,“制造商、批发商和零售商松散的连接在一起,相互之间进行不亲密的讨价还价,各自为政,各行其是。”

每个渠道环节都想自己利润最大化,但光想没用,想要实现利润最大化靠的是渠道话语权。渠道价值链中各个成员之间的冲突,根本上是话语权的竞争。

 

大概在2013年之前,渠道链的冲突曾经达到过一个相对平衡的状态。品牌商依靠差异化的产品和品牌拉动,形成了自己的话语权,零售商依靠天然贴近消费者,不断跑马圈地,形成了零售商的话语权。经销商则在二者之间制衡:一般大些的经销商都会代理几个一二线品牌,以此形成对零售商的博弈力量,然后以对终端的掌控能力,来赢得厂家的支持。

品牌商和零售商的不可替代性和经销商的巧妙制衡,形成了一个哑铃型稳定状态,渠道冲突短时间内被解决了。

 

 

 

然而,移动互联时代的到来,打破了这个平衡,形成了新的冲突。

移动互联使得人与人之间的连接大大增加,人与人之间、人与品牌之间、人与产品之间连接更加容易。由于零售商天然靠近消费者,最先意识到这点,在使用互联网工具上也更有优势。因此,逐渐形成了一些大的线上交易平台。

网上平台商最先挑起冲突,把矛头指向了传统的“中间商”,要革他们的命,要扁平化、去中间环节、“没有中间商赚差价。”

说实话,中间商很冤,这次的“去中间化”运动,把传统商业的价格虚高、假货横行、服务体验差的锅甩给了经销商,把传统渠道链的效率低下、内耗严重也甩给了经销商。

不管你愿不愿意承认,各种网络平台基本都是打着“去中间化”的旗帜做起来的。

世上所有的冤大头都是由于缺乏“话语权”导致的,没有话语权就没有主导权,就只能受人支配。市场不相信眼泪,背锅也是没办法的事情。老苗亲身了解到的,这些年甩手不干的、被收编的、业绩下滑一半以上的经销商,占到了大多数。

干掉了中间环节,是不是就没有冲突了呢?

答案是否定的。这些年,大部分生产企业在电商平台直接售卖产品给顾客,利润都远远低于线下,像三只松鼠这样的网红级产品,这两年净利率只有5到8个点,更多的企业只有一两个点甚至是亏的。

明明减少了中间环节,明明我直接沟通消费者了,还能看得到反馈评价,跟消费者沟通效率更高了,为什么我的利润还下降了?

品牌商还没明白过怎么回事,马老师就告诉我们了,“不是实体企业不行,是你的实体企业不行”,你们给消费者的体验太差,我们要搞人货场重建。

于是,新零售横空出世。

 

 

 

很多品牌商一口老血喷出,我们本来叫品牌商或者制造商,研发生产产品,塑造品牌是我们的本行,现在被你搞得要自己在网上建旗舰店,自己接单、卖货、发货、接受客诉、还退换货,现在我们自己都不知道自己该叫品牌商还是零售商了?现在你又说这个玩法要死了,我到底是跟还是不跟?

这还没完,更狠的在后面。老苗以前讲过,如果说传统电商是一场“去中间化”革命,那么新零售就是平台商在干掉中间商之后,跟品牌商的一次短兵相接。盒马自称是“数字化驱动的新零售一站式综合服务商”,马老师提完新零售再推“新制造”,手已经大摇大摆伸向了传的品牌商。

“在这里,新零售指的已经不仅仅是“零售环节”,而是跟零售有关的整个商业系统,包含了品牌商、经销商和零售商以及服务平台。新零售的企图心不是“人货场”的重建,而是“产供批零”关系的重建。

不管你是生产饼干糖果牛奶饮料服装书籍的,还是经销纸巾文具牙膏肥皂电器手机的,只要是通过零售进入到老百姓千家万户的,都统统算“新零售”体系。

这那是什么新零售,明明就是要建立以零售商(平台)为核心的新商业。

这次冲突的核心仍然是话语权的竞争, 表现为谁对C端消费者有更大的影响力。

在这场抢夺战中,品牌商占天时(产品提供价值),平台方占地利(离消费者更近),同时有先发优势,那谁能取得胜利,就要看谁能占人和了,即谁能赢得更多用户。所以,我跟刘春雄老师称之为C端流量的抢夺,目前平台商占据绝对的上风。

基于此,我们说新零售的未来也可以预见:在一些行业,如果品牌集中度差,品牌话语权不大,消费者选择该类产品时,品牌意识不强,则该类行业很容易被“新零售”整合了。平台商在该行业上下游打通,成为渠道链的链主。比如生鲜、小餐饮、低值日用品、部分快速消费品。

而另外一些行业,则会是完全另外的模样。一位看官留言说,“世界上最赚钱的单品是iPhone,走的是跟‘新制造’完全相反的道路。”老苗讲过“苹果不会被新零售整合,小米也不会,茅台不会被整合,老干妈也不会”,甚至海澜之家、小米这样的品牌商还能以“新零售”自居,因为它们拥有自己的流量,想怎么玩就怎么玩。在这些领域,马老师那种平台化的新零售模式,基本没有生存之路。

 

 

 

本文是老苗讲冲突系列第五篇,通过对当红热点“新零售”的分析,跟看官们讲讲,冲突理论如何在价值链中应用,如何判断一个新的销售渠道、新的业态有没有价值,有没有未来,如何发现价值链中的冲突。总结如下:

1、 价值链中的冲突表面看是各个渠道成员的利益冲突,每个环节都在争取自身利益最大化。本质是话语权的冲突,客大欺店店大欺客是亘古不变的商业准则。

2、 头些年的电商平台,发现了渠道链运营效率低下、消费者总是付出更高溢价的冲突,用“没有中间商赚差价”赢得了海量流量,迅速成长出一批行业巨头。

3、 在中间商式微,B2C大行其道后,消费者的冲突得到了部分缓解,但品牌商却因此利润率大大下滑,新的冲突产生了,新的解决之道就变成了新零售。

4、 新零售可以解决部分冲突,但不能解决所有价值链冲突,而且还会产生新的冲突。渠道价值链的博弈和竞合还会一直持续下去。

5、 渠道价值链由于存在博弈各方,冲突在渠道价值链运行中是常态。发现不同时代、不同环境下的冲突规律,是掌握渠道运营本质的不二法门。







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作者 苗庆显 的介绍:
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