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如何撰写调研诊断报告?

博锐管理在线 2018年10月26日 作者:张国祥

文章关键词: 撰写   调研诊断报告   调研诊断   报告  
    

与业界传统的调研诊断报告洋洋洒洒数万字甚至一本书的厚度不同,笔者从独立做咨询第一天开始,撰写的调研诊断报告从来就没有超过一张A4纸。


人们都说,把简单的问题复杂化容易,能把复杂的问题简单化就难了!越是看起来简单的东西越是考验人的分析判断能力、归纳总结能力,没有真知灼见、没有洞察力和远见力,是不可能在简短的篇幅内呈现调研内容与问题诊断结论的。咨询师具有丰富的管理实践经验和专业的理论素养,才能举重若轻,才能如庖丁解牛,游刃有余。

 

咨询调研诊断报告包含以下六个方面的内容:

一、企业概况:

从企业提供的书面资料(企业管理需求与概况表附后)和自己的观察判断归纳而成。包括但不限于以下内容:1、企业性质;2、企业规模;3、成长年限;4、主要产品;5、主要市场;6、股东结构;7、员工人数;8、产值或利润。

二、管理需求:

从企业负责人或人力资源负责人书面提供的资料中概括或节选。

三、问题表象:

从调研座谈记录中归纳整理具有普遍性或独特性的问题或现象,不要求面面俱到,但主要问题又不可遗漏。表面上看就好像是员工语言,如:1、“大事小事老板一人说了算”;2、“制度一大堆,除了扣款管用,主管自己从来不用”;3、“问题成堆、会议成堆,就比会吹,工作不推”等等……

四、原因分析:

这是真正考验咨询师能力的环节,对企业不良现象背后产生的原因,咨询师必须要言不繁,一针见血,直指要害!比如针对以上三个问题表象就必须分析产生的原因:

1、老板大权独揽,没有决策机制。其中“老板大权独揽”既是“大事小事老板一人说了算”的原因,也是企业“没有决策机制”的原因,同时也是一种现象。

2、制度形同虚设,管理人员带头破坏制度。“制度形同虚设”既是“主管自己从来不用(制度)”的原因,也是“管理人员带头破坏制度”的结果;管理人员带头破坏制度也是制度形同虚设的原因。

3、职责不清、权责不明,收入未与绩效挂钩,管理机制缺失,企业文化存在不良成份。职责不清,必然“问题成堆”;权责不明,必然“工作不推”;管理机制缺失,一定导致“会议成堆”;企业文化存在不良成份,一定导致“就比会吹”,这也和“老板一人说了算”有关,干部们只要吹得老板认可,哪管其他员工不满?如果企业有健全的绩效评定机制,工作成果与收入挂钩,干部们还哪敢乱吹、工作不推?

五、诊断结论:

看“病”嘛,就得给企业一个说法,知道企业得了什么病,接下来才能谈如何“治疗”。诊断结论就是一句话,诸如“脑溢血”、“肠梗阻”、“经络不畅”、“先天性基因不良”……“把脉”准不准,企业认不认可咨询师,就看这句话。这才是最见功力的地方!那么企业在成长过程中通常会有哪些病呢?咨询师必须要给一个准确的说法。比如“成长型企业转型升级阵疼期”或“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”。

六、解决措施(“处方”):

这部分是诊断报告的核心。就是针对企业存在的主要问题一一列出解决措施或解决思路。我们知道一般把脉准的医生,如果良心没坏,他开的处方基本上都能把病治好。还有医生只医可医之人,如果病入膏肓,医生断不会收家属银子,而把自己置于江湖骗子之列的。把脉准,有能力治好病,医生才会开处方,否则,他会撂下一句话走人:“老夫实在无力回天,你们还是另请高明吧”。有良心的咨询师对待“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”这样的企业也是一句话“你们另请高明吧”。只有那些处于“成长型企业转型升级阵疼期”的企业才有必要开处方,咨询师才有与企业深度合作的必要。

为什么如此独立特行?笔者在调研现场就直接出诊断报告,此其一;其二,传统的调研诊断报告说企业问题的篇幅也很少,最多几句话;其三,我向一位资深的行业人士请教“为什么调研诊断报告看上去有一本书厚,可关于企业的现实问题却那么少?”“就是要让老板看懵,这样显得我们专业!”他的回答让我决定另辟溪径、单刀直入,废话不说,直指问题核心、直言解决思路;其四,打比方到医院看病医生开的处方都写在一张便签纸上,如果医生写一本医书一样的处方,要是重病的话,估计处方没有写完,人就没了。基于以上原因,我也开处方吧。咨询师不就是企业的医生吗?这样就形成了具有张氏个人风格的简洁独特的调研诊断报告格式。

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