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员工考核的三个导向

博锐管理在线 2018年10月9日 作者:潘文富

文章关键词: 经销商   薪酬考核   员工考核  
    为什么要考核员工?
1,考核的方向,即是员工工作中需要努力的方向。
2,人没有那么自觉,需要通过考核指标来约束或是督促员工。
3,建立一定的公平机制,大家基于一个共同的考核标准,来核算每个人的工作价值和收益。
4,明确考核的正面导向作用,不然的话,员工往往会认为,老板搞这些考核出来,就是在想方设法找理由扣员工的钱。
5,大道理就说这么几点,在具体的考核体系设计时,主要有这三种导向:
    

为什么要考核员工?

1, 考核的方向,即是员工工作中需要努力的方向

2, 人没有那么自觉,需要通过考核指标来约束或是督促员工

3, 建立一定的公平机制,大家基于一个共同的考核标准,来核算每个人的工作价值和收益

4, 明确考核的正面导向作用,不然的话,员工往往会认为,老板搞这些考核出来,就是在想方设法找理由扣员工的钱

5, 大道理就说这么几点,在具体的考核体系设计时,主要有这三种导向:

一、以员工的工作付出或是成果为导向

以为公司创造价值为导向,以员工的实际工作量,或是工作成果为核算标尺。

站在老板的角度,这种考核导向很好,原理也简单,员工为工作创造效益,公司通过考核来计算员工的付出,很公平,多劳多得,这不就是共赢嘛。

客观的来说,这种考核导向,核心是先要看员工为公司做出了多少贡献,带来了多少价值收益,以这个结果为基准,然后老板再来进行核算和利益分配。也就是说,员工的所有工作价值,都是为了给公司创造利益,当然,这也没错,不然老板要员工干嘛?当个祖宗供起来?

这种考核模式,比较合适管理体系较为健全,公司各岗位分工清晰,各岗位各部门各系统之间都能具备一定的横向支持能力,员工对公司的信誉认可度高,且公司历史遗留问题少的情况下。

同时,以员工为公司所创造的价值为考核导向,实质上是由老板在把控,在面上,则尽量不要过于体现出这是老板单方面的意志,更多应纳入一些老板与员工的协商机制,最终出台的考核制度,要体现出这是老板和员工共同协商的结果。同时,这些考核标尺也不能是一成不变的,每年应根据情况进行增补和完善。

二、以员工的标准化执行能力为导向

在管理体系较为健全的公司,员工只要能找既定的标准和流程来执行工作就行了,这个就是过程,可以不用对结果负责,只要对工作过程负责即可。诸如业务人员按照既定标准,做好对终端店的档案,拜访,陈列,生动化,客情等工作,就是做好过程工作。

客观的来说,员工只要把这些过程做好,结果一般不会差到那里去,很多时候,员工的业绩差,就是因为没有做好相关的过程工作,虽然有些公司也会涉及到对执行过程的考核,但权重较小,更多还是对结果进行考核,员工也是更多把心思放在结果上,对过程不会那么重视。

较为理想的状态,是员工即对过程负责,也对结果负责,但这几乎是不可能的,若是员工有这个意识和执行能力,早自己当老板了。

考核员工对当前既定标准的执行能力,反过来也是在倒逼老板不断的加强标准化建设,形成过程与结果之间的有效结合。再有,这种考核方式,比较适合新员工刚入职的阶段,先不用急于出业绩,能学习并按照既定标准做事即可。这过程若是都做不好,未来的业绩质量如何保证?

三、以员工的个人成长为导向

   无论是以过程还是以结果来考核员工,都是强调员工对公司的贡献,先满足公司的利益需求,再来考虑员工个人的收益。

也可考虑换一种思路,即是回避公司利益,而是以员工的个人成长为考核标尺,诸如针对员工的工作能力,学习成绩,工作态度,客户的评价,创新意识等方面设定考核标尺。

这样的考核导向,目的在于推动员工的个人成长,提升员工的个人身价,也是先着手解决员工的个人工作能力问题,同时,这也是有效建立起员工对公司的正面认知。正常的员工,对自己负责的员工,对这种关心自身能力的考核方式,接受度应该是较高的,若是这种考核模式都存在抵触情绪,那么这个员工也就没有培养价值了。




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作者 潘文富 的介绍:
森潘纺织品贸易(上海)有限公司/上海森潘企业管理咨询有限公司   总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询
Email:pwf@senpan. ……
>>> 向作者提问        >>> 进入潘文富的个人专栏,了解更多精彩观点
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