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你有没有被“新零售”卖了还替他数钱?

博锐管理在线 2018年8月31日 作者:苗庆显

文章关键词: 新零售  
    这次供应链重塑的主战场是品牌商和零售平台的短兵相接。
    

不得不钦佩马云乃天纵商业奇才,挥洒间抛出个“新零售”的概念,就让业内天翻地覆。

震动最大的当然是零售行业,最成功的在生鲜领域,阿里的盒马鲜生出炉后,永辉就有了超级物种,步步高搞了鲜食演义、大润发弄了优鲜,线上的美团和苏宁也分别加入了战团。当然这背后都能看到阿里和腾讯的资本布局,满世界去当爸爸,阿里入主三江、银泰、百联、大润发,腾讯入主永辉,步步高等等。

而看上去不那么成功的也很热闹,比如快速火热和快速消停的无人售货,挂掉的比较晚的O2O,临死前往往也大喊一声“我们是新零售”,然后光荣就义。现在,做微商的包括线下传销的也自称“新零售”。

另外,像“五环外的”拼多多,把品牌、渠道、零售一竿子打到底的“网易严选”,引入了“轻餐饮”、看上去更像一个小吃部的“全家”,也成了另外意义上的“新零售”。

以前电商平台喊“没有中间商赚差价”,被吓坏的只是经销商。这次“新零售”把很多品牌商也吓坏了。

刘春雄教授提到,自己去参加生产厂家的会议,主题竟然是“新零售”。这种状况还很真不少,老苗也接受到不少品牌商邀请,去给企业讲讲“新零售”,我的回复是:“新零售”主要是人家零售业的事情,你个品牌商跟着起什么哄。我给你们去讲讲叶茂中大师的“冲突”吧,这才是正事。

有些人听了很懵圈,心里鄙夷着老苗“食古不化”继续研究“新零售”去了,有些品牌商老板还真的心领神会,把我拉去分享叶总的“冲突”,听后觉得这确实是自己的正事。

庆幸的是,大部分品牌商面对新零售是比较警惕的。前段时间,在“新经销”组织的“数字化创新大会”上,外勤365创始人刘昭说,“新零售是品牌商的噩梦”,引起了很多人共鸣。

很多品牌商老板觉得“新零售”有“哪儿不对劲”,但搞不清“到底哪里不对劲”。今天老苗给撕一把,掉坑的没掉坑的,都看看这个坑长什么样。

“新零售”最牛的是:历史上第一次站在零售角度,试图全面解读商业。视角不一样,得到不一样的演绎,带来不一样个革命。

有那么玄乎吗?还真有!

主流营销学都是品牌商视角的:在这里,零售是营销的一个环节,更准确的说是营销价值链中的一个环节,这个价值链,以前叫渠道链,现在叫供应链。

这个供应链上有品牌商和渠道商,渠道商又分为批发商和零售商,每个环节都有自己的上下游。通常讲来,品牌商是负责价值创造的,渠道商是负责价值传递的

品牌商运营的关键词是增长,所以可乐把首席营销官取消了,改为“首席增长官”,这里的增长指的是价值增长,不是业绩的增长(业绩增长应该是价值增长的结果,否则是“伪增长”)。

渠道商运营的关键词是效率,包括配送的效率、交易的效率、沟通的效率。

但站到零售商角度,尤其是现在的大零售商已经进化成另外一个物种——零售平台,它们已经不愿意仅仅成为渠道链中一个普通环节了。

在平台思维里,“跨界打劫”、“羊毛出在猪身上”是常态。不管你的供应链如何复杂,零售平台眼里, 只有两个类型:顾客(互联网企业习惯称为“用户”)和供应商。不管你是品牌商还是经销商,也不管你有没有品牌、品牌大小、定位是否清晰,在这里统统是供应商。

阿里研究院称,新零售的本质是“无时无刻的始终为消费者提供物超所值的‘内容’”,一句话有四个关键词,这个必须要圈起来,“无时无刻”、“始终”、“物超所值”、“内容”。

信息量很大,但也可以用两个词概括,第一叫无限度,即无限度讨好顾客,第二叫无边界,他们用的词叫“内容”,涵盖了商品、服务和体验以及销售的前中后。

看起来非常美好,这是“羊毛”,讨好顾客的“羊毛”,而且无比丰厚,连边界和限度都没有。那谁是“猪”、“会被薅成什么样”就不言而喻了。

零售商离消费者最近,天然容易获得更大市场话语权。零售平台的逻辑一向就是绑定顾客,挤压上游。线下的是收租子收过路费的“地产商”,线上的是线上地产商,还外带收广告费。

但传统零售依托的是门店,门店不会跑,开店成本太高且受商圈限制,所以零售商的影响被压缩在有限范围内。新技术和新应用(主要是移动支付、快递、移动下单平台)让门店可以伸出很多触角抓取更多顾客,理论上可以抓取无限顾客,零售平台的“无边界打劫”成为可能。

品牌商用了差不多十年时间,教育经销商从“坐商”变成“行商”,从而形成自己产品到达消费者的效率优势。而新零售,貌似一夜之间就从等客变成了获客,经销商坐商变行商的优势瞬间被瓦解。

原来产供批零的博弈格局被打破,新的格局正在形成,这次的主战场是品牌商和新零售平台的短兵相接。双方共同争夺的是对C端流量的控制权和对顾客的话语权。

在这场争夺战中,新零售平台可谓占尽了天时地利人和:离消费者更近的优势、支付优势、连接的优势、技术应用的先发优势、信息不对称的优势。一些品牌商还没清楚过来怎么回事,也稀里糊涂“缴了械”,去拥抱“新零售”去者。

传统品牌商很多还是B端思维,拿经销商当客户,拿零售商当客户。距离顾客却十万八千里,一个市场一线信息传到老板那里,经历终端人员、采购、经销商业务、经销商、基层销售、销售管理人员、市场部等等层层环节,很多企业的决策者得到的都是“6手乃至7手的市场信息”,关键是这个信息从一开始就是被缺乏市场信息解读能力的人、带有各种立场的人进行解读的。

品牌商的终极大杀器是,在商品交易链条中,它承担了主要价值提供者的角色,渠道商和零售商可以为产品增值,但无法取代品牌商在产品价值中的主导地位。

我去终端购物,能够“无时无刻始终享受到物超所值的内容”固然是好事,但我买的东西好不好、是否物有所值、禁不禁用、喜不喜欢、装逼能否成功才是我最关心的,而这些是品牌商分内的事。

终端平台如果强行植入更多的价值,可能会沦入滴滴顺风车一样的下场。

滴滴把简单的顺风乘车关系中强行植入了“社交关系”,而且屡次制造暧昧传播。前段时间滴滴司机残害女孩事件里,原滴滴顺风车总经理黄洁莉之前的讲话被翻出,引发了社会愤怒。

黄洁莉曾表示:“(顺风车)这是一个从来没有存在过的场景,就像咖啡馆、酒吧一样,私家车也能成为一个半公开、半私密的社交空间。这是一个非常有未来感、非常sexy的场景。”

你sexy了,“人货场”重建了,可以吸引更多司机加入了,提高他们接单积极性了,但一个女孩子却可能因此丢掉了性命。

是你的,把它做好,不是你的,不要强行植入。这也是商业规律。实际上,花枝招展的支付宝也曾经吃过这方面的苦头,2016年的“校园/白领日记”,差点把支付宝整成“支付鸨”,幸亏收手早。

这可以解释,为什么新零售是从生鲜、快消品类发起,而不是去干以前电商很成功的3C、服装?

因为这些品类,第一消费频次高、覆盖范围广,容易建立顾客粘度;第二这些品类中,品牌力不强,品牌商离消费者远,是最为薄弱的地方,更容易让零售平台在博弈中占得上风。等有了更海量的流量,就可以去“新零售”那些硬茬品类了。

渠道链本应是合作关系,但在渠道链发生重大格局改变时,任何一个渠道成员都会借此进行重新洗牌,争夺更大话语权,也就是更大利益。此时,利益各方竞争大于合作。

面对新时期,新零售是零售巨头们提出的新游戏规则,是最有利于形成零售平台话语权的规则。品牌商如果按照这个规则进行操作,无疑是自废武功,被人卖了还帮人数钱。

品牌商面对新零售,当然不是一味抵制。首先是要了解,还要分开去看,凡是能提高价值传递效率的就要坚决支持,凡是跟我们抢流量,抢C端话语权的,试图使我们变成一个单纯的OEM供应商的,就要坚决抵制。

比如这个新零售的发现就值得品牌商运用。

 “陈列是销售的生命”,我们做销售的都接受过这样的理念。陈列中有一条“黄金位置法则”,即尽量让自己的产品占据更好的位置,所谓的黄金位置,一般指跟普通人视线平行,上下有一定幅度的位置。比如超市里的六层货架,通常指三到五层。

然而,现在的新技术告诉你,我们这么多年都乌龙了。

国外的零售商通过给顾客穿戴智能感应设备,记录了顾客的真实所见。结果发现,许多消费者会忽视与眼睛平行的商品,真正的陈列黄金位置是在顾客的腰部到胸部之间。

这是个能提高品牌展示效率的发现。

而所谓的抵制“新零售”并不是拒不合作,而是围绕品牌商的核心优势争夺自己话语权。

刘春雄老师认为:“利用互联网做商业转型,站在零售商角度就是“新零售”,站在品牌商角度就是“新营销”。”刀是一样的刀,就看它是拿在龙哥手里还是白衣骑士手里了,结果会大不相同。

为此,刘老师特著《新营销》一书,整理了一套移动互联环境下,新营销的方法论和执行套路,强烈推荐看官们一读。

在老苗看来,不管是否存在“新零售”,传统的品牌商都要做出重大转变了。首先是思维上的转变,改变过去的B端思维而变为C端思维,改变过去的中心化思维而变成连接思维、横向打破的思维。从这个意义上讲,所有企业都可以成为互联网企业,所有营销组织都可以成为互联网营销组织。如果在操作层面也提炼几个关键词的话,我也来上四个:

自带流量、产品赋能、圈层传播、品牌共鸣。




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