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在工作中有规划的培养员工

博锐管理在线 2018年8月14日 作者:潘文富

文章关键词: 把员工的学习推进和职业技术提升纳入进去  
    

员工的职业技术学习,若是单独拿时间出来做学习培训,成本未免太高,可考虑在日常工作中,进行同步的技术学习。当然,此事需要进行基本的规划设计:

一,        不能指望员工的主动学习

绝大多数员工不会主动学习的,即便他们认为自己的职业技术存在种种不足,出于惰性和对比更差的同事,再加上过多的抱怨当前工作压力大和待遇不高。所以没有主动学习的意愿,员工不学习,职业技术就无法提升,只是原地踏步,甚至是降低对自己的要求,这就没法确保工作效率和工作成果,最终吃亏的还是老板,也就是说,员工的无能,最终是由老板来买单的,所以在员工学习这个问题上,老板得要主动,主动规划,主动引导。

人的精力总量都是差不多的,若不用在工作和学习上,往往就用在别的方面了,诸如如何偷懒钻空子,如何作案搞钱,如何卖私货做兼职,如何联合起来与老板对着干。

二,        设定标准

学海无涯,总不能学个没完没了。员工的学习,主要是基于两个标准:一个是基于当前岗位的职业技术要求,还有一个是未来要晋升的岗位职业,在晋升之前,先对要晋升的岗位进行全面的学习,完全掌握了新岗位的职业技术以后,再晋升,避免传统那种先晋升,再学习的低效模式。

其实,这两个标准,也就是公司对员工的希望之所在,至少希望这个员工是称职的,与当前的岗位是匹配的,再有也希望员工能有所成长和晋升。

三,        差距的量化

为什么要学习?因为存在不足,存在差距,那么,究竟是哪些不足和差距,得要进行量化,例如这岗位要求英语水平是六级,当前实际水平是四级;单个客户送货时间标准是三十分钟,当前实际情况则是四十五分钟,这就是量化的差距。千万不能模糊,诸如加强XXX、提升XXX、完善XXX,这种模糊的要求等于没有标准。

四,        进度安排

要学习的内容可能有几个不同的模块,每个模块的学习内容也许还分前后次序,这个得要列个进度表出来,方便员工按照规划进度来安排学习,同时也便于管理层的检核。


五,       
与工作的实际结合当然了,有些老板也有这个让员工在工作中学习的意识,但没有形成体系、没有规划、没有量化标准、也没有持续跟进,到最后员工觉得没有成长空间,老板也觉得员工是扶不起来的阿斗。

所学即所用,在工作中学习,学习成果又用于工作,形成良性循环,每件工作,都是学习及运用的实际案例,新工作、新问题,即是锻炼的机会所在,成功了,就总结出方法,流程和标准,即便是搞砸了,也得要总结教训,修正当前的推进流程,增加对应的预案。

这里需要主动向员工说明清楚,之所以安排你学习,是因为你的职业技术水平还没有完全达标,安排新的工作,或是让你处理新的问题,不是在折腾你,而是基于这些事情再锻炼你,培养你,甚至是老板在承担着风险而来让你锻炼。若是员工无所谓,不领这份情,或是觉得反正是公司兜底,可以随便折腾随便搞,这样的员工也没有培养价值了,甚至没有保留价值。

六,        与考核工资的结合

钱在哪里,心在哪里,传统的考核模式是业绩结果为导向,理论上是员工多干活,就能多拿钱,在员工看来,这就纯粹是把自己当成了干活的机器。

若是在考核中,把员工的学习推进和职业技术提升纳入进去,说明公司是在鼓励员工的个人成长,员工自己长本事,公司还给与经济层面的肯定,这是真得体现出公司对员工的关心,员工自己心里的感受也会好很多。说到最后,员工个人工作能力通过学习而提升,最终还不是用在工作上,也就是对公司的价值贡献上。




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作者 潘文富 的介绍:
经销商问题研究者,私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历,具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解 ……
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