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张国祥老师答格局商学人才学院《组织变革与流程再造》课后学员提问

博锐管理在线 2018年8月8日 作者:张国祥

文章关键词: 张国祥   格局   商学   人才学院   组织变革   流程再造   学员   提问  
    

一、老师能否以工程项目管理为例讲解一下流程设计?


张老师回答:这个问题比较宽泛。工程项目管理属于三级流程,三级流程是管理职责的逻辑划分,是对一类事的管理,四级流程是具体活动,是对一件事的管理。工程项目管理至少包含但不限于以下四级流程:工程立项流程、工程预算审批流程、工程施工计划审批流程、工程施工管理流程、工程验收流程、工程结算流程、工程图纸移交流程等。每一个四级流程,在我们企业谁主管(授权岗位),谁经办(主持岗位)、谁配合(参与岗位),搞清楚这几个问题,流程图的岗位就清晰了。谁拟订工程项目可行性分析报告,谁反馈意见,谁主持立项论证会,谁参与讨论,谁完善论证报告,谁签字批准、谁发布立项决定,把这些工作先后在流程图上对应责任岗位一一排列出来,这个流程图就设计好了。当然,别忘了,先确定流程目标“确保项目经济技术可行”,最后表述流程达到的目的“确保了工程项目经济技术可行”。

其它四级流程图也如此类推。

附:工程项目立项流程图一份,仅供参考。

 

二、"1、以费用报销为例,充分相信每个岗位责任人,但该如何防范他审批不严的风险?2、财务经理不签字,该如何确认各环节审批是否合规?"

张老师回答:流程管理是个系统工程,如果采用老师在课堂上讲的简洁的报销流程图,那就意味着企业建立了报销制度、报销标准,每个员工报销时都按照标准填写报销单,直接主管把关“应不应该报销”,会计把关“报销是否合规”,判断的标准是客观统一的,任何人把关报销结果都是一样的,不存在看人下菜或因人而异的情况,此其一;第二呢,财务经理对公司的整体报销工作负管理责任,他(她)必须通过培训、宣传、检查(复查、抽查)、指导,杜绝审批不严或发现问题及时处理。当我们把合规与否的责任交给了唯一的岗位“会计”,那么,发现违规就首先追究会计的责任,相比多人签字而言,责任更清晰、处理更方便。责任唯一,反而漏洞更少!多人签字出了问题往往不好找人承担责任,如所谓的“法不责众”心理,或“三个和尚没水喝”的古训都在提示我们责任不可分散,也不应该分散。一人负责,管理成本低,工作效率高,完全不用担心审批不严的风险。

另外,企业的监察审计人员也可以随机抽查,老板也可以随机抽查。但这种随机抽查是一种监督方式或管控方式,不应该列入常规工作,故此也不需要体现在流程图的进程之中。

 

三、如果报销流程涉及条件判断(比如费用超过20万到总经理审批、超过100万到董事长;比如发起部门是投资中心,到中心总监审批),会计、出纳都在审批后面,怎么画流程图?

张老师回答:我要直说了,你这样的问题没有管理的结果!这种情况超过了费用报销的范围。超过二十万的就不叫费用报销了,更不用说一百万了!数额大的一定是有预算的支出或按合同规定的结算款项,如第一题的工程结算流程图就会出现工程付款的环节。大额款项支出不属于费用报销,而属于合同付款或预算支出。这是两类不同的工作流程。

许多没有管理的企业在这种合同付款(含预付款,下同)的流程上都走入了重复报批、重复签字的怪圈。比如说,一个标的三百万的工程合同款分五期支付,正党情况下往来会计按合同约定直接安排出纳付款(转账)即可,但是管理不规范的企业,则一定要合同签字单位的经办人一次又一次地写申请,找人签字,如果错过了付款时间,付款审批单就作废了,经办人又要再付款申请流程……这就是老师讲的流程黑洞(习以为常重复进行而不创造价值的活动)。

 

四、请张老师分享下企业管理中的流程管理的授权岗位、主持、参与者和进程?是否有最佳案例,流程管理的管理制度和流程图?

张老师回答:哈哈,老师不客气了,凡是老师书中(《用流程解放管理者》1、2)所附的流程图目前都属于最佳案例。《流程图设计方法》、《流程图为什么要增加授权岗位?》二篇文章对授权岗位、主持岗位、参与岗位、进程描述进行了详细的解释。《公司开了,你该这样管理》再版名《开公司就是定制度走流程》对流程与制度的关系也解释得清清楚楚明明白白。故此题第二问就不回复了。我只说说流程图中的岗位分类与进程。

授权岗位就是主管岗位,三级流程图的授权岗位就是董事长或总经理,有时候也会出现二个岗位同框,比如《招聘任用管理流程图》(图附后)授权岗位就是董事长和总经理,因为如果企业要招聘总经理(包含少数养分岗位)必须则董事长决定。四级流程图的授权岗位就是企业岗位设置图中的董事长/总经理的直接下属,即各系统负责人(约等于我们小企业平时说的各部门负责人)。授权岗位除了完成目标这个首要任务之外,其余的三大基本职责就是“制订标准、培养下属、处理例外”。授权岗位是地地道道的管理岗位,所以在流程图中是很少具体干活的,但这一岗位对其主管的工作是否规范是否达标负责。如《报销流程图》中的财务部经理(或财务总监、财务部长)虽然不签字,但企业的报销工作一旦出了问题,追究责任时,财务部经理一定是“首当其冲”,承担主要责任。财务部自己检查出了问题,他(她)会首先追究会计的责任。如果会计发现问题,他(她)直接拒绝报销,或追究直接主管的责任(同一主管二次违规签字后)。

主持岗位就是你们平时说的发起人,我叫经办人。主持人层级越低越好,越低工资成本越低(注意张老师讲的“管理成本最小化、岗位价值最大化”一定要运用到画图中,运用到管理上)。参与岗位则不分层级高低职务大小了。参与岗位在流程图中至少一个,最多就是N个了。参与岗位多了,在流程图中就用1、2、3……标号。

流程进程就是工作的节点或结点,我们说“员工是珍珠,流程是线”,其实串连员工的就是各个进程,就是这些节点或结点。我们讲四级流程图的设计口诀“工作分先后、责任定岗位“,这个工作先后就是流程进程。

 

五、"为简化流程,可以分不同情况设置不同的流程或者是审批岗位。以报销为例,普通员工适合老师的流程图,如果是特殊款项支出,还是需要审批到财务负责人和总经理的,这样是另外画流程图,还是合并在一张图上呢?分开画会显得比较繁琐,画在一起就不再简洁,如何处理?"

张老师回答:这个问题可能和问题3说的是同一种情况。特殊款项支出应该多数说的是大额款项支出,这不是费用报销流程,而是合同结算付款流程或者预算支出流程。二者不要混在一起。这不是重复,而是分类清晰!不同的工作用不同的流程图表示,完全应该而且十分必要。

另外,流程图不体现例外,因为我们没有办法穷尽各种例外。例外由各授权岗位处理。流程图体现的是例行工作的操作步骤。普通员工处理例行工作,不需要处处请示、时时汇报,只需按流程执行,简单高效。如遇例外则上报主管(授权岗位)处理。这就像车辆行驶在高速公路上,正常情况下,交警是不会干涉你开车的,一旦出现车辆故障就得报交警处理了。我们的管理者类似于交警,不需要代替司机开车,但出现故障或例外,交警就要发挥作用了。

 

六、通过本次学习,我们知道了企业需要建立流程,更需要责任落实且高效的流程,那么,当流程不断简洁后,领导会担负更多的责任,但实质其错误来源于发源人,后期真的有问题了如何追究责任呢?

张老师回答:流程简洁后,员工分担了不少责任,领导(我理解这里的”领导“应该指上级包括总经理、老板吧)的责任减少了,但责任更明确了。过去,事无巨细,一出问题就找领导,领导成了救火队长,其他人要么不敢作为,要么不能作为,因为职责不清、责任不明。现在流程简洁、责任清晰(工作分先后、责任定岗位了),而且让员工”专业的人做专业的事”、“一次把事做对”,否则,他会承担后果,错误一定会大大减少。

还有,工作分先后,责任定岗位之后,工作先后传递或交接就像击鼓传花一样,出现错误,就像停止击鼓“花”就停留在谁的手中一样,错误责任一清二楚。真要出现问题或发现错误,追究责任简单极了。当然这也不是我们愿意见到的情形。最后的管理是防患于未然。如果授权岗位按老师要求,事先制度好了管理制度、工作标准、工作流程,并且把所有从事工作的下属都培训到位了,让员工上标准岗、干标准活,他的错误是不是会大大减少呢?还有授权岗位管辖工作好坏直接关系到他的绩效,他能不关注下属工作、事先做好防范、事中做好控制、事后做好总结,以帮助下属员工快速成长、高效工作、创造更大绩效呢?

说白了,我们以前的管理,领导们有点本末倒置了。他们不注重事前的引导、指导,不把精力花在订标准、订计划、培养下属上面,而是花在事后的救火、究责上了。导致管理的低效或浪费随处可见,实在是可惜啊!

 

七、"报销流程,我想请教一下财务经理在流程中的作用是如何发挥的?

表面上看起来财务经理并不是流程的参与者,他是流程节点规则的制定者吗?"


张老师回答:财务经理的作用,我在问题2中已经回答,此处不再重复。在报销流程图中,财务经理就是授权岗位,就是报销规则的制订者。授权岗位的三大基本职责已经说得很清楚了。

 

八、中小企业员工已经习惯了约定俗成,有的甚至对流程图很反感,怎样让员工更好的接受书面化的流程?

张老师回答:我得纠正一下,不是“员工已经习惯了约定俗成”,而是领导们习惯了“约定俗成”!习惯“约定俗成”的员工也有,那就是“食利者”员工,因为不搞流程管理,不清晰工作责任,他不干活就能拿钱!搞了流程管理,责任清晰了,不干活无处藏身,他能适应吗?当然,企业员工中绝大多数都是“易利者”,他们希望公平公正,有一份付出就有一份回报。他们不希望责任模糊、不希望出了问题“背锅”!真正反感流程图、反感责任到岗的人只能是企业的少数!如果我们把流程管理对员工的好处说清楚了,如果我们把流程责任与绩效奖金挂钩,如果我们让承担责任多的业绩好的员工收入增加、地位提高,谁会愿意生活在传统的“黑箱”之中呢?哪个员工愿意在没有公开的标准、没有清楚的流程的企业受上级主管的摆弄、看人眼色行事呢?

张瑞敏说,海尔实施流程管理最大的障碍是企业的中高层,因为他们感到权力被削弱!事实也的确如此,其他中国中小企业反感流程规范、反感让权力在阳光下运行的人大多都是企业中高层或“食利者”员工。

让员工接受书面化的流程(准确表述应该是让员工接受规范的流程)其实很简单,把流程管理的好处说清楚就行了。恐怕难的还是如何让老板接受规范的流程(因为限制了他的权力)、难的是如何让当权者接受规范的流程(因为他们的个人利益会受到损害)!如果老板下决心,接受规范的流程,其它问题都迎刃而解了。

我们搞流程管理,其实就是一场企业变革,就是流程再造!怎么可能不伤及既得利益者呢?如果我们真正认识到流程管理对企业的好处、对员工的好处,又有谁不支持?不拥护?不参与呢?特别是企业负责人,如果他真正明了流程管理的“5省作用”,他还能无动于衷?市场称王的企业都是流程称王的企业,只有快速反映响应的企业才能在市场上立于不败之地!对于当下管理混乱的企业,流程再造势在必行,否则,等待企业的就是被淘汰出局!

何去何从?明智的老板、聪明的员工应该能够做出正确的选择!

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