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从KPI到OKR:需要“以正治企+”

博锐管理在线 2018年2月9日 作者:张华强

文章关键词: 绩效考核   过程控制   以正治企  
    当绩效考核受到诟病,在激励机制中KPI(关键业绩指标)反而容易导致企业“癌变”的时候,有研究者提议:“扔掉KPI,跟Google学习OKR(目标和关键结果)”。从KPI到OKR,从重视考核数据重新回归到结果定性,虽然有助于克服考核时的内部博弈,但也容易导致忽视量化分析的倾向。这并非表明KPI、OKR都不重要,而是说需要进行“以正治企+”:在将新的科技成果、管理工具用于经营中去时,必须以弘扬正能量为前提。
    

 

KPIOKR:需要“以正治企+

 公众微信号zhq540605

当绩效考核受到诟病,在激励机制中KPI(关键业绩指标)反而容易导致企业“癌变”的时候,有研究者提议:“扔掉KPI,跟Google学习OKR(目标和关键结果)”。从KPIOKR,从重视考核数据重新回归到结果定性,虽然有助于克服考核时的内部博弈,但也容易导致忽视量化分析的倾向。这并非表明KPIOKR都不重要,而是说需要进行“以正治企+”:在将新的科技成果、管理工具用于经营中去时,必须以弘扬正能量为前提。

绩效考核为何“癌变”

“以正治企+”指得是在以正治企的基础上引进、使用包括“互联网+”在内的新的科技成果、管理工具,使之发挥正能量,从而完成转型升级的任务。然而这个问题的提出绝非对“互联网+”的类比,而是绩效考核“癌变”早已将类似的问题提交在我们面前。绩效考核的工具设计尽管有自己的短板,但是其“癌变”并非自身的“病毒”扩散,而是在执行的过程中,人为的异化所致,当然需要正本清源。

作为现代人力资源管理的重要工具,绩效考核的应运而生无疑具有重要作用;然而实际考核中出现的岗位职责与权力不相符形成的一些矛盾,不仅使得人力资源部门倍受指责,而且使得人力资源产生异化:人力资源本来是企业运营的依靠力量,但是在绩效考核中却常常被衍化为企业管理的对手,成为“异己”的对象。比如由于考核目标的完成情况直接涉及到当事部门与员工的切身利益,于是其设定就变成上下级斗智斗勇的谈判过程,甚至在应对考核中有尔虞我诈的现象。而且设定出来的目标基本是短期目标,长期目标就容易受到忽视,员工有更好的想法也不一定愿意提。况且KPI并不是针对所有岗位都适用,机械的考核方式会难免会形成一定的误区,使得绩效考核成为额外的负担,产生团队精神丧失等“癌变”。

绩效考核的异化或者“癌变”,与“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”的水土不服不同,并非引进者忽视了背景条件,更不属于因为理解错误导致的误用;而属于“扭曲的玫瑰”,与“歪嘴和尚”把经念歪异曲同工。“扭曲的玫瑰”并非中国所特有,比如绩效考核的变味在日本也存在,有所谓“绩效主义毁了索尼”一说。这就表明,将异用、变味之类归咎于传统文化是以偏概全。其异化或者“癌变”也并非绩效考核的特有现象,与管理领域长期存在的执行扭曲有关。早在改革开放之初人们就发现,被发达国家的企业实践证明行之有效的管理工具引进到国内后,往往变了味。比如招标变成了串标,执行“没有任何借口”变成了老板的独断专行,资本运作被衍化出空手套白狼的种种闹剧等等,可以称之为“变味之惑”。

破解这种变味之惑,与其抱怨绩效考核的水土不服,不如从我们自身找原因,检讨粗放式发展模式。在经济高速增长的跨越式发展中,“萝卜快了不洗泥”,一些幸运儿把投机的偶然成功当成了普适的模式,使得实用主义盛行。我们还经历了一段一切向钱看,为投机正名的过程,这在当时冲破计划经济的僵化体制,有其合理的一面。但是将其合理的一面夸大到扭曲的程度之后,管理工具的引进与推广难免会导致异化。换句话说,绩效考核的异化是管理者的机会主义在企业内部的表现,属于管理者“上有政策下有对策”的言传身教酿成的苦果。在这种情况下,用OKR考评之“术”校正围绕KPI “考核”转的数字游戏弊端,但要想在“道”的层面上解决问题,就需要“以正治企+”,回归管理的本真是必要的。

 “以正治企+”是基础                                                       

从谷歌的实践来看,OKRKPI相比较而言,更像是将量化管理回归到定性的认可,鼓励小目标的确定,考评起来更简便一些。如果说当初KPI的提出就是为了克服定性分析的不足,表现出量化管理的进步性;那么OKRKPI的“超越”也需要防止走回头路,否则反而容易造成一种历史的倒退。我们这里无意评价两者的高下,只是想指出,无论是量化管理还是定性分析,都需要将“以正治企+”作为基础,唯如此才能实现正能量的弘扬。

一般来说,人力资源管理的最终目的是调动劳动者的积极性,包括通过考核最大限度地发挥其作用。然而这种看法隐含着一个假设,那就是劳动者缺乏积极性,不肯发挥自己的作用。这在利益分配或者利益实现渠道单一的情况下或许如此;但是在利益实现渠道多元化的情况下就不可一概而论了。在绩效考核中,员工与考核部门的博弈,表明其并非没有积极性,而是把积极性用到了不恰当的地方。在利益纠结存在零合关系的情况下,将积极性用到不恰当的地方就涉嫌不正当,即所谓的“癌变”。这种不正当就需要“以正治企+”予以规制,采用“以正治企+绩效考核”的模式扶植正气。这当然不是说KPI或者OKR不重要,而是说并非所有事情都能靠考核来完成,用正确的人、做正确的事、正确的思想引导是基础。

无论是采用KPI还是OKR,都是为了正能量的更好发挥,这一点不言自明。面对绩效考核“癌变”现象,对于不言自明问题不能不格外强调,则表明需要进行“以正治企+”的启蒙补课。就像需要搞清楚“人究竟是什么”那样,通过“以正治企+”回归常识。经济学家张维迎曾经在一次读书会中指出:“我认为现在大部分中国人,60%甚至于99%,不把自己当人看。”这未免偏激,但是他认为启蒙在中国是一个“半拉子”工程则不无道理,至少对于以正治企来说是如此。西方现代经济的兴起是在历经伟大的启蒙运动之后展开的,理性光芒成为一轮精神太阳照耀着人类社会的进程,其影响也强有力地穿透了商业领域。而我国的改革开放是不惜“苍蝇蚊子”进来为开端的,进行以正治企的补课尤为重要。

就人力资源的管理而言,将“以正治企+”作为基础就是要以人为本。而真正的以人为一方面需要努力改善消费者的体验,另一方面就是将人力资源管理上升为人才资源服务;否则就涉嫌对人性弱点的利用。比如利用人们渴求帮助、个人价值希望得到展现、物美价廉的述求等等,引诱人们上钩上套。这里所谓弱点与善恶评价无关,但是对其进行非法利用的社会危害性颇为恶劣。比如有医托公司依赖骗脑瘫患者就医的业务拓展,在招用新员工时就直言:太善良不要。其实,两方面的结合就是要在经济转型中倒逼企业走正道,通过诚实创新实现转型升级。这就需要在考核中对创新进行必要的呵护,即使对于一个当下毫无实际应用的软件、产品,只要员工能能够证明想法正确,超乎目前应用水平,那就理应予以奖励。

维护正能量主导状态

我们知道,任何科技成果都是中性的,既可以正当使用,也可以被不正当的利用;“以正治企+KPI”、“以正治企+OKR”,就是为了保证在使用KPIOKR等先进管理工具时能够顺利进入正能量的主导状态。当然,如果说以正治企是对“道”的弘扬,其与“术”的密切结合也十分必要。只不过与人们常说的将“拿来”的东西与实际相结合不同,不是降低标准,而是要将现实的管理状态跃迁到新的水平,既是取法乎上,又可以扬长避短。

摆脱利益纠结,通过以正治企的认同在整体绩效的获取中密切合作。我国的传统文化历来有“道不同不相为谋”之说,在绩效考核中也是一样;虽然在绩效考核中有考核与被考核的分工,但相对于提高效益而言,应当是解决问题而不是在考核中制造博弈等新的问题。对于企业而言,以人为本主要是为员工提供平台,而不是通过考核进行挤压;对于员工而言,按照杜邦公司专职职业训练教练麦克尔.柯维的说法,就是要让员工身在企业树立“这是我的船”的理念。有资料表明,麦克尔.柯维运用美国海军推崇的“这是我们的船”的优秀士兵法则,并将之贯彻到商务领域,获得了巨大的成功。毫无疑问,不管是上司,还是士兵,只有大家充分发挥自己的才智,劲往一处使,不断进取,方能打造出最精锐的船队。

共同面对市场“考核”,自下而上寻找绩效增长突破口。KPI中虽然也强调协商,但总起来看,考核指标还是要由自上而下的分解落实。这在规模化的生产中是可行的,但是随着消费的个性化兴起,私人定制受到青睐,事前难以确定终端具体指标。换句话说,老板不知道下级应该怎么做,人力资源管理需要从过去的事找人转变为人找事,“让听得见炮火的人呼唤炮火”。这就需要员工从确认“这是我们的船”到进入我的状态:激发员工积极参与——保证“敢想”。这一点在变化越来越快的时代越发重要。需要同时采取合适的方式激励员工为目标奋斗而努力——保证“敢干”。另一方面,这种“敢想”、“敢想”绝非胡作非为,更需要通过“以正治企”予以规制,把自我约束放在法律制裁的前面。

过程控制本身需要体现正能量,杜绝人力资源管理中的侥幸与忽悠。“以正治企+”体现在人力资源管理中,需要在激励中坚持正面思维、正面鼓励、正面引导;同时需要自己正面应对、按照主旋律真抓实干,不能希图在人难管、劳动力成本上升之类的压力中找到一药治百病的灵丹妙药。这种想法本身就包含怠政、偷懒、推卸责任的成分,在考核中也是低估了被考核对象的表现。即使用OKR代替KPI能够克服后者业已存在的弊端,也应当看到,新的OKR,乃至OKRsSnippet在执行的过程都是枯燥的,需要良好的以正治企的习惯加以支持。尤其是用OKR代替KPI仍然需要对“小目标”进行必要的量化,比如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类,为了防止新瓶装旧酒,更需要以正治企与“+ KPI”、“+OKR”形影相随。

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作者 张华强 的介绍:
张华强,陕西省管理科学研究会专家咨询中心主任、西北工商管理学院教授、高级政工师,中国管理科学研究院终身研究员,《国研网》等多家管理类著名网站名家专栏作者,实战型资深管理咨询专家和多家媒体企业管理评论专家,以正治企理论的首创者,微信公众号《商坛论衡》作者。
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