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面对危机,为什么有的企业持续衰落,而有的能再次崛起

博锐管理在线 2018年2月5日 作者:陶桂兵

          上个世纪90年代初期,IBM这头大象不能轻盈的舞步了。1997年作为《从优秀到卓越》的标杆企业--惠普遭遇四百亿的撞墙危机。作为通信业巨头的摩托罗拉与诺基亚在GSM的标准之争落下风之后,摩托罗拉的危机就已经到来了。作为后起之秀的戴尔同样也遭遇战略困境,还有后来的互联网企业雅虎在风骚了N年之后,也走下了神坛。其实这样的例子不胜枚举。
         这些曾经都作为市场标杆的企业,为什么他们都会在不同的时期遭遇困境呢?笔者认为这些企业都是时代下的产物,而随着消费者价值的变化,作为时代产物的企业就必然面临新时代、新问题的挑战了,于是时代的局限性在新时代面前就彻底的暴露出来了,于是他们的衰落、衰亡就成为了正常的事情。
        当这些时代企业遭遇历史性的危机的时候,他们几乎都选择了跟换CEO的方式来拯救企业,不过有的CEO是从效率层面上让企业回光返照,这表面上是在解决问题,而实际上是将企业推向更大的深渊。有的CEO不仅从效率层面上解决问题,而且还从效果层面上为企业指引未来,于是这些时代企业就再一次的生机盎然了,这就是视野格局上的差距。
        这些时代企业所遭遇的危机,从商业逻辑上说是相似或者相同的,比如IBM颠覆了公平正义的原则,这样企业就丧失了是非对错标准 ,结果在企业内部形成一种互害的环境,没有谁对消费者价值负责,而只考虑自身利益,于是作为大象的IBM就无法轻盈的展现舞姿了。惠普、摩托罗拉都是集权和分权导致的危机。当整个行业处在高速发展的时候,分权能够为企业带来更多的利益和好处,而一旦整个行业的高速发展阶段成为过去式的时候,企业就必须集权了,为未来的发展指明方向。而惠普、摩托罗拉不是这样,他们是从业务的角度来面对现实中的问题,必然摩托罗拉在GSM的标准之争落败后,它采取了跟随的策略,将手机行业游戏规则的行业标准之争转移到消费者的偏好之争,于是就有了刀锋系列的突飞猛进,而这在笔者看来是摩托罗拉的回光返照,而不是重新崛起,摩托罗拉的继承人忘记了摩托罗拉的第二代留给它的忠告:重要的不是利润,而是对未来的把握。因为忘却,所以就有了今日摩托罗拉的更加的混乱。
         我们看那些再次崛起的企业,他们都有共同点。他们的基本策略是这样的,首先原来的CEO退下,新的CEO上台,其次新CEO从文化的高度来定义企业的种种现象,然后再界定到底是企业文化中哪个方面出现了问题,必然构筑文化的底线,思想的僵化等等,底线的沦丧的直接结果是企业内部形成互害的氛围,因为企业失去了是非对错判断的能力,而思想的僵化的直接结果是思想退化,导致在时空的转折点上不能做出历史性的判断与选择,企业也就不可能走出关键性的一步,正是因为这些有远见的CEO能够文化对企业的潜在影响,所以他们总是从重建企业文化入手,这样企业也顺利的回归到正常的发展轨道上来了。最后一旦企业正常了,那么这些CEO马上就为企业的未来指明方向。这样让高层有了方向感,中层有了安全感和稳定感,基础有了希望感,一旦这样的局面形成,那么这家危机型的企业将再次步入繁荣之路。
          企业企业遭遇危机,基本是两种原因造成的,效率和效果。效率是方式方法的问题,而效果则是思想文化上的事,而思想文化则直接为企业的未来定了调,现实生活的商业世界里,中国大陆企业对此绝大部分是不屑一顾的,所以他们只能够各领风骚三五年,这就是我们无力在世界舞台上争夺游戏规则制定权的根源。

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作者 陶桂兵 的介绍:
《浙商》杂志的评论员,曾经在《IT经理世界》上开专栏,目前在哈佛商业评论开有博客,《中国经营报》评论员。《IT时代周刊》评论员,人民网自由撰稿人,曾经成功的预测明基电通收购西门子手机业务的失败和成功肯定波导的失败,以及2009年成功的从海尔手中夺回不合理收费。目前最大的贡献通过文字是为杭州的小摊小贩从杭州市政府那里争取了更多的生存空间! ……
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