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基层医院管理,变革时代的4种发展策略!

博锐管理在线 2017年11月21日 作者:于斐

文章关键词: 医院   发展   策略   品牌化   于斐   蓝哥智洋  
    

蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

 

这是一个有温度有情感的时代。

以医院为中心的价值创造思维应转向医院与消费者共同创造价值的思维。

有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明,83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项,78%的患者希望出院后有追踪和随访服务,76%的患者希望医务人员能经常巡视病房,70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识,48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

调查结果不但说明了患者的期望和需求,也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处,即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。

现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

以往,由于医院特定的专业性、技术性,一些医院的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。

那么一家医院到底该如何快速成就品牌,以期冲出市场的困境呢?

著名品牌营销专家于斐老师指出,以下四招可以为医院在激烈的市场竞争中,面对自身的“致命伤”,快速提升品牌,提供更有效的护体神功。

取胜之道:市场定位

诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过:医学在本质上具有二重性,它既是一门科学,又是一门人学,需要人文滋养。

著名品牌营销专家于斐老师认为,市场定位是一切医院和产品首先要解决的关键问题。

所谓定位就是寻求医院或产品在行业和市场的位置,找准自身的目标消费群和发展方向。定位不准或者定位模糊,不但难以与市场竞争者形成明显区隔,抢占理想的市场占有率,而且随着竞争的日益激烈以及医院自身的成长而失去扩张的能量和动力,到一定阶段将被淘汰出局。这是市场定位理论的核心。

在三甲医院强大的压力下,一些基层医院企图利用多个媒体的整合与优化通过传播达到市场量的增加。但是,现在许多医院都犯了一个同样的错误,那就是定位相同或者定位模糊,没有一个鲜明而独特有效区隔其他医院的“市场点”。

患者就医的免疫力增强,知道什么能治,什么不能治。如果所有的医院都可以同一种方式同一个面目面对患者,患者怎么能够首先想到你呢?又凭什么一定要到你这里来治疗呢?也就是说,市场定位,引发关注要“准”,区隔点明明白白,就是要一针见血,直接道出医院的优越性,别人没有的服务职能,让他门时刻不忘,当有了病就会首当其冲地想到你的医疗设备、器械、医疗护理、医疗人员、医疗服务,那就成功了!

就基层医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去,快速占领患者的心智空间,离开营销是万万不行的。因此,可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去,以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间,主动出击,把服务的内容进行细化,有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动,走个性化、精细化服务路线,同时运用差异化手段,结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素,抓好全程服务管理,进一步把价值链进行延伸。很多时候,发生的一些医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题,而是医患沟通不够,医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动,创造积极开放的现代服务理念,做好特色经营,形成口碑。

以往,医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路,我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调,但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中,医院在硬件建设上已初具规模,而软件建设仍比较滞后。

随着我国市场经济体制的进一步完善和医疗保障制度的实行,医院必须实行低耗、高效的集约管理,通过挖掘潜力,加强管理,优化结构,提高质量,使医院走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。

那么,现今的医院该如何挖掘自身潜力,在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢?

著名品牌营销专家于斐老师认为,现阶段的医院必须从构建和谐医患关系入手,强化行风建设,树立“精业厚德”的服务理念,采取一系列创新的营销手法,打造医院自己完整的服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次专业形象,比如说,患者就诊和治疗的流程改进、医院环境的改善、医院诊断和护理人员态度的改进,等等,对于消费者来说,无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加,对于提升医院服务质量和提升品牌形象,作用至关重要,不可忽视。再如,专业化是医院的一个有效发展方向,如分科或分病症治疗的,就向患者提供全套服务;又比如,在医院内部,采取适当的方式,开发家庭保健医生业务,即可打击竞争对手,并且将客户转变成为自己医院的长期客户,从而在消费者和公众心目中形成并积累更多的品牌价值。

美国肿瘤社会学家霍兰教授曾经讲过,医者的“四个救生圈”:

一、技术魅力与呈现;

二、爱心与人格魅力的表达;

三、温暖陪伴;

四、信仰与生命哲学的感悟与支撑

众所周知,一个医院的品牌价值是用户或消费者对品牌整体实力的全面心理反映,分为品牌带给消费者的可感知的情感利益和可感知的功能利益,是与某一品牌相联系的品牌资产的总和。

一个医院有无品牌,以及品牌美誉度、知名度的高低不同,对消费者的吸引力就不同。

事实上,在诊疗中,不能把病人当机器,因为你不会跟机器进行交流,不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗,把病和人有机的结合起来提供服务。以往,与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心,而不是以病人为中心。

医疗管理体制的新一轮改革,医院投资主体的多元化等等,都在不同程度上加大了医院管理的难度,医院的生存与发展面临激烈竞争,这催生了医院品牌时代、资源整合时代的到来。 

医院的品牌化过程是一个商业化的过程,也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展,发达国家的医院大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变,但还没有实现品牌化的转变。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,品牌化的转变,是医院与市场良性关系扩大化的过程。我们绝大多数医院都是地方性医院,市场也是地方性的,医院与市场的关系从地方到全国的确立都需要一个艰苦的过程。有不少医院领导缺乏魄力、想象力、创造力,要知道如今社交媒体和大数据正在改变医院的营销方式,从竞争导向转入用户导向。因此,现阶段医院尤其要做好营销对于组织目标的长远价值,为营销策略提供消费者洞察,建立体验效果的量化标准,在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。

就整个市场体系来看,医院营销作为特定的组织形式,如何让患者的需求的得到充分个性化的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。因此,预约、导医、挂号、分诊、检查、化验、诊断、治疗、住院、咨询、健教、跟踪、复查、存档等,“一条龙”的流水线式服务,一个环节都不能缺少。向内使劲要病人,加强院内营销和服务。

事实上,有些医院在营销手段上开始注重了新闻策划和公关推广的传播,这是一个可喜的现象。所谓新闻策划,是指通过新闻媒介,借助热点事件,制造新闻点、寻求新闻眼,以此来树立医院形象,树立品牌,营造医院良好的外部发展环境,创造产品和服务市场、培养和培育消费需求,从而达到与外部企业和产品竞争的目的。就医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间,离开营销是万万不行的。

 

突围之路:管理延伸

在我国逐步开放医疗市场的大背景下,许多基层医院在激烈的竞争中难以显出机制活、观念新、市场化水平高的优势,反而遭遇了许多“成长的烦恼”。

造成目前基层医院这种现状的原因既有大环境方面的外因,也有小环境方面的内因。

从外因上来分析,三甲医院还是国家医疗市场主题,基层医院面临的几乎是三甲医院一统天下的局面,两者的竞争不是在同一个层面上,此外,国家政策对基层医院的政策扶持还远远不够,很多东西都没有明确;在医保、税收和职称、人员培训等方面与三甲医院相比都有不公平之处,因此我门只能期待基层医院一步步地发展壮大起来,形成自身的核心竞争力。

从内因上来分析,基层医院的管理者对当前医院市场的发展没有前瞻性,缺乏现代营销理念和格局,仍然脱离不了以前等靠要的依赖思想,没有自我造血的主动性和决策力,工作上还是坐等患者上门的固守思维,创新对他们来说不是一件简单的事情,因而难以产生对患者的吸引力。

著名品牌营销专家于斐老师应邀在国家卫计委干部培训中心讲课时指出,在我国,从管理的角度来说很多的基层医院都缺乏系统管理的能力,当医院发展到一定规模后,管理能力就明显跟不上了,即使聘用了一些专门的管理人才,也很难磨合顺畅。如何提高医院的管理水平,从管理中求效益,这是每家基层医院管理者首先要攻克的难题。一般情况下,基层医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,基层医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及基层医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

应该说,时代的变化和社会转型促使基层医院管理者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。

基层医院管理的总目标是以病人为中心,达到优质、高效、低耗三者的统一。要实现这个目标,必须对医院的人、财、物、时间和信息等进行全面卓有成效的组织管理。

首先,要在人事管理上,要配好院、科两级班子,实行院、科两级负责制、全员劳动聘任合同制和岗位责任制;其次,要在质量管理上,实行“三结合”,既发展医疗技术与提高医疗质量结合,工作环节质量与医疗终末质量结合,权责与激励结合。再次,要在经济管理上,以提高社会效益为准则,正确处理社会效益与经济收益的关系,降低成本,减少消耗,杜绝浪费。

现有的一些基层医院,人才的流失是比患者的流失还要迅速和棘手问题,为此,储备人才资源,千方百计寻找和吸引优秀的医技人才;与医学院建立了联系,从根本上培养自己的医技人才;送员工参加各种培训,提升他门的业务水平,这些都是解决防止人才流失,提升医院整体医资力量的有效方法。

基层医院实际上具备着一些优势,从管理体制上可以确保人员配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化;经营上根据病人需求和医疗市场的变化,及时调整服务项目和服务价格;这就更应该让病人得到更好的服务和更多的实惠。可是,他们很大一部分没有充分发挥自身“船小好调头”的优势,没有切实站在消费者的角度为他们提供更有个性的服务。

竞争之宝:服务手段

世界医学教育联合会《福岗宣言》:所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能,缺少共鸣(同情)应该看作与技术不够一样,是无能力的表现。

很显然,服务是目前基层医院的核心竞争力。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在浙江大学讲授《品牌营销与策略》时指出,对一家基层医院来说,计划赶不上变化不可怕,怕的是以过去的经验拒绝今天的变化,以今天的情况推断未来的发展,以战术的方法代替战略的谋划。现在基层医院在人才和设备上与大型公立医院是无法竞争的。即使在规模、设备相若的情况下,就只能比服务。只要有了真正为患者提供良好服务的观念和服务态度,才能逐步树立良好的信誉度。信誉度树立起来了,诚信危机的问题就能迎刃而解,人才瓶颈也能逐步得到改善。但服务观念的转变只是基层医院正规化运作的第一步,在积极加强服务进社区活动的同时,更要重视对广大医务人员的宣传发动,帮助医务人员转变观念,适应医者即是服务者角色的转换,注重培养医师与患者沟通的能力。

其实,绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面的问题,而是医患沟通不够,医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育,以保持医者良好的自身形象;要反复教育医生适应现代医学模式,对病人充满爱心、同情心,必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述,善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境,以及不同时间、场合的具体情况,选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通;特别在工作中出现和服务口碑,让基层医院在往服务型医院发展的道路上越走越宽。

在市场经济条件下,医疗市场主体一定要研究市场,离开了这一点,医院的经营与发展就会失去方向。医院通过对医疗市场的分析,寻找自己生存与发展的方向,制定有效的战略计划。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,医院要发展,要壮大,要盈利,关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来,对此,医院上下应迅速转变观念,面向社会,面向街道,面向社区,树立人本意识。大打服务牌,想患者所想,急病人所急。

比如无锡某医曾提出的“五个不放过”就值得借鉴1、病人死亡原因不明不放过;2、手术失败原因不明不放过;3、病人不满意原因不明不放过;4、病人出现并发症原因不明不放过;5、纠纷当事人认识不到位不放过。山东某医院的“同样的医德比医风,同样的技术比效率,同样的质量比信誉,同样的效果比费用,同样的条件比便捷,同样的优质比满意”为主要内容的“六比”活动,就对同行很有启发。他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务,将对病人的关心延伸到院外,从而在全院制造了“关爱关心病人,全心全意为病人服务”的氛围,有效的改善了医患关系,使病人满意率直线上升。同样,还有象南京某医院创造性的提出魅力“5S”服务标准,即smile(微笑)speed(速率)、sincerity(诚信)、security(安全)、sostenuto(跟踪),简称“5S”,自推广以来,也得到了患者的普遍好评。

随着医疗行业管理日趋规范化,医药行业广告的限制政策力度加大,作为基层医院,更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证,而不能靠广告来聚拢患者。基于战胜疾病的共同理念,医患关系应该是最和谐的关系,而且诊疗过程也是一个充满人性化的过程,因此,就医院营销来说,向患者提供更加实惠的服务,已成为同行业市场竞争的新焦点。 

所以,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值,持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信,实行全程亲情化的跟踪服务。做好病人的工作,一切营销出发点都摆正,切实打出服务牌,比花巨资投放广告来的有意义。 

立院之本:专门方向

基层医院的兴起与其他事物的发展一样都是历史发展的必然产物,自上世纪九十年代萌芽到现在,正在经历“萌芽—发展—成熟”这样三个阶段。

发展中的基层医院,如果不针对自身情况量身定制“差异化”特色,在茫茫市场中就很难占有一席之地,基层医院运营,只有在竞争差异化中才能取胜!

著名品牌营销专家于斐老师领衔的蓝哥智洋国际行销顾问机构在跟踪服务医院客户时总结出医院营销如果想走差异化之路,必须遵守如下两点:基层医院服务理念差异化;基层医院服务推广差异化。

1、差异化服务理念:为基层医院保驾!

兵马未动,理念先行,有先进的理念才会有非凡的实践。

在这个知识化、信息化的新时代,人们的思想都在发生着剧烈的变化,各行各业都在不断地赋予服务全新的内涵。如果这时候基层医院还是遵循传统僵化的老观念不变的话,必将无法适应时代的发展,也就无法制定出差异化的服务策略,更不可能有为病人提供差异化服务的行动。

因此,基层医院必须根据自身的特点制定出符合自身情况的差异化的服务策略,才能立足。

在这一点上石家庄某基层医院的做法十分有代表性。医院过去是一家综合性的中型医院,由于没有特色专科,所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除,集中力量强化妇科,最终成就了一家出色的妇科专科医院。

首先,态度上,医院所有医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位,全心全意为患者服务,想患者之所想,患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏,只重个人利益,最终沦落为害群之马。

其次,服务上,实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身,最终实现患者“得病忧郁来,病除快乐走”。要重点说明的是,服务在打造医院品牌的方面尤为重要。大医院的医生往往给人一种高高在上的感觉,动不动便给患者脸看,如果基层医院能在服务特色上有所建树,那么必然可以有效争取客源,增强自身竞争力。

这家医院的做法,适应了基层医院服务理念的新纪元,服务理念从单纯“以治疗为本”转型到“以病人为主”上来,这无疑迈出了划时代的一步,从此众多基层医院都开始了服务理念的转型。

患者到底需要什么?

其实很简单,他们需要的是一个贴心的、保姆式的健康服务方案,而不是虚无的口号式的承诺。21世纪的竞争是服务的竞争,良好的服务体验必将创造21世纪中国市场营销的新格局。

那么,如何做好服务体验呢?

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机创始人于斐老师认为:服务产品化将是重要的趋势,围绕生理、伦理、心理的需求,通过技术化、个性化的工作提升营销管理的效率是提升医院价值的基础。基层医院体验的精髓在于唯有不断创新和提升服务,让产品通过一系列创新服务,从单纯的产品转化为“以服务为核心的产品”,从而提升服务附加值和消费者的忠诚度,服务的核心不是产品,而是从入院到出院的体验优化和强化,这些服务必须形成一个严密的链接,才能达到从专业到服务的升级,它意味着完善服务的精细化流程管理,用入院前个性服务提升患者好感,用过程服务确保患者不流失,用出院后跟踪服务提高患者的忠诚度等等。因为,只有彻底的掌握患者的消费心理,满足患者的消费需求,基层医院才能摆脱市场环境所加予的桎梏,成为真正掌握自己命运的强者。 

当前,产品的同质化、服务质量的同质化使竞争出现了你有我也有,大家不分彼此的胶着状态。在现代竞争环境中,营销讲求关注顾客,就要关注公众的兴趣和沟通方式的变化,关注能为客户带来的利益和价值,顺势而为。基层医院营销者只有别出一帜地有创意地创造出对病人有利的、优于且有别于竞争者的优势,才能真正的推动医院自身的发展。

2、差异化服务推广:为基层医院护航!

随着社会化媒体的发展,以社交网络如微博、微信、视频等新型信息分享,人际沟通和社会交往模式被彻底改变,这些变化加速了市场营销策略蜕变进程。

基层医院的管理者就要充分意识到互联网时代下营销就是要更多地关注人,关注顾客的沟通方式、兴趣、个性、生活方式及其变化趋势,顺势而为之。

如果说基层医院的服务理念可以为医院自身的发展保驾的话,那么区别于竞争医院的服务推广方式则可以为基层医院的发展起到护航的作用。

在这一点上,有好多医院已经走在了前面,举个简单的例子:

在医疗费用居高不下的今天,为了降低就医门槛,河南一家医院决定实行手术按揭付费,对120多种常见外科手术,推行分期付款。在此之前,该家医院已经为一些手术实行了最高限价。

针对这家基层医院的做法,我们姑且不来关心:医疗按揭前景几何?手术费用按揭到底具有多大的推广价值?是诚心减轻患者负担,还是纯粹的炒作行为?手术按揭能否成为一些患者的救生圈?这一系列问题,仅仅就其提出的这一服务方式来看,就是典型的“差异化服务推广”,至于“诚信能否为分期付款担保分期能否产生示范性效应”这些都要看该医院在以后的经营中是否得当,这一差异化服务推广是否能坚持,这些都是后话了。

也许仅从这个例子上我们看不到基层医院的服务推广差异化是否能够真正的为医院护航,那我们就举个已成功实施推广的例子:

几年前,天津市医院推出了“病人包餐制”,这是该院继在全国率先推出“病人选医生”改革举措之后的又一项重大改革措施。与此同时,该院又率先在部分病区取消了家属陪伴,改进了护理工作,提高了生活护理质量,为创造良好的疗养环境进行了新的有益探索。

“病人包餐制”是指住院病人只需向医院每日付15元钱,就可以解决一日三餐。为了能让患者得到较好的配膳,10元钱以外的成本费用由医院负担。营养医师根据患者的不同病情,一对一的给予科学配膳。这样,可通过科学合理的膳食,达到更好的治疗效果。同时,也在一定程度上减轻了患者的经济负担和家属备饭、送饭的负担。

取消家属陪伴,是该院在工作难度最大的神经科病房推出的无陪伴制度。即患者在住院期间每天支付几十元陪护费,其治疗护理和生活护理均由护理人员承担,以创造良好的医疗环境,解除家属的后顾之忧。

那么该医院推出这两种服务方式后结果如何呢?

据调查:“病人包餐制”病人定餐率达100%,满意度达99%以上,为患者提供了科学的膳食,创造了满意的环境,减轻了家属的负担,为取消家属陪伴创造了条件。同时,该院的业务收入比同期增加了一个多亿。

在这一理念下最为典型的还有就是上海某医院。

早在2004年,上海某医院在医疗界道先提出了“白加黑”服务模式。也就是开设夜间门诊服务,这种服务区别于以往的夜间医生值班的简单模式,而是晚上也和白天一样,请来著名专家正常坐诊。

事实上,这种情况正是由于民营和外国资本对医疗产业的渗透,使医疗竞争加剧,夜间门诊事实上也是错位竞争的一大体现,谁能在经营手段上领先一步,则很可能带来长时间的领先,并取得相当的社会和经济效益。这种差异化的服务定位,使得某医院在同行中处于优势地位,并抢先抢占了夜间医疗市场。

铁一般的事实证明:基层医院只有寻求差异化的服务方式,才能为其发展护航在中国市场经济发展的过程中,面对医疗服务市场的逐渐开放,外资和民营医院的逐渐建立,医疗机构的分类界定,以及我国医疗改革以来对医院现行服务模式的影响等新形式,基层医院只有通过更新服务理念,调整管理策略,寻求适应其自身发展的的最佳管理方式,才能在变革中发展,在竞争中取胜。

 

 

于斐老师,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学特聘教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。

二十多年的营销生涯,成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”,现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务,出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉,是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。

于斐老师根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历,长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度,在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式,创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织(CEEC)、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道,其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。

于斐老师微信:yufei-1966;    于斐认证微博:@著名品牌营销专家于斐 

联系电话:13906186252




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作者 于斐 的介绍:
于斐老师,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国最具影响力营销策划100人,中国保健行业十大杰出经理人,中国首家省级品牌学会 ……
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