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【陈馨贤原创】做好12345678搞定医院绩效指标设计(中)

博锐管理在线 2017年10月24日 作者:陈馨贤

文章关键词: 绩效管理   医院绩效管理   医院绩效咨询   陈馨贤  
    


前一段时间有佳友留言告诉馨贤希望可以了解到一些更具有实操性的内容。大家有这种需求很正常,这和我们成年人学习目的性强的特点有关,正所谓干什么学什么,缺什么补什么。于是近期馨贤更新的文章都是一些实操性的文章。因此,对于并不关注工作具体开展的朋友可能会感觉可读性差了一些。从知识的储备而言,我们还是希望大家可以先了解一下,以备不时之需。

 

4个指标误区:巧避四误方得真指标

当我们对医院进行梳理后我们确定了若干个关键工作单元,依据关键性考核指标的原则我们会对考核指标进行提取。怎么提取?提取什么样的指标更好?则是我们接下来要考虑的问题,现在我们介绍四个指标提取的误区,帮助我们去伪存真。

考核指标提取误区之一:量化才好管理。上期我们在讲述定性指标和定量指标时,我们提到绩效考核指标设计上有一个黄金法则:凡是能量化的指标尽可能量化,凡是不能量化的指标,将这个工作内容过程化,并对工作过程进行控制并考核,凡是不能量化,也不能过程化的指标,要尽可能细化,凡是不能量化,也不能过程,不能细化的指标,要尽可能的流程化,强调了定量指标的好处。在医院日常管理工作中多数管理人员也十分热衷量化考核,因为凡是能够衡量到的,就能够做得到。为了便于管理和考核,选取那些定量或容易量化的指标,便成了自然的选择。同时,我们也可以清醒的看到医院的管理与其他行业的管理虽有一致性但是又有着区别,在实践中,有很多科室的工作内容似乎是不可衡量的,衡量不了的,也就难以做到,更不能加以量化考核。对于一家医院而言,固然可以用门诊人次数、住院人次数等量化指标来反映医院的运营情况,却也不得不明白这些指标并不代表社会对医院的需要、患者对医院的信任、同行对医院的认可。所以,盲目的选择或只选择定量的指标是不合理的。

考核指标提取误区之二:指标越精细越好。大多数情况下,医院绩效管理中所采取的各个指标是用于绩效考核所用。那么,我们衡量指标要考虑的是指标是为了用于考核,目的是使考核有个标准和依据,因此,只要可以解决这个目的就可以了。现实工作中,绩效考核指标的设计者并不是被考核科室,往往是外聘的咨询顾问或是医院内部的职能部门的同志。外聘的咨询顾问多数情况下会在充分考虑医院的实际情况后选取5-8个关键性考核目标,而后进行细化。同时我们在医院的绩效咨询的过程中也经常看到有一些医院的考核指标过细,给人一种事无巨细的感觉,往往就让人看不到考核的重点是什么?也看不了医院的绩效管理的倾向在哪里?这又是什么原因呢,我们进行对医院实地的调查和了解后发现,我们医院的一些绩效考核指标的设计部门他们总是站在“职能”的角度,为了职能管理的需要,为了一个子系统的目标,精心设计出远远偏离医院目标的个性化指标体系:考核指标、计划指标、财务指标、统计指标……作为绩效咨询师的我们总是把医院看作一个整体的系统的组织,我们首先会考虑医院要实现的远、中、近期目标是什么?能够真正与医院目标达成直接相关的关键性任务是什么?如果这些问题不考虑清楚就盲目的开展工作,那么我们的速度越快,工作效率越高,不就是离医院的目标达成越远吗?

考核指标提取误区之三:指标应面面俱到。 有时候我们会因为对绩效管理抱的希望太大而过度紧张,从而导致我们的绩效考核指标面面俱到。但是20/80 ”法则告诉我们:20%的行为,导致了80%的结果,对事物总体结果起决定性影响(80%)的只是少量的关键要素(20%);我们熟知的“木桶理论”则认为决定一只桶能装多少水的是最短的那块木板,所以少量的短板因素,才是起决定性作用的。因而,只要我们可以抓住属于关键或短板的较少部分指标,就足以统揽全局,所谓“牵一发而动全身”。实践中,很多医院力求指标体系全面、完整。包括:计划指标体系、工作流程指标体系、医疗质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系,设计具体指标时面面俱到。其实,指标之间是相关的,例如两个指标的定义不同,但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标,目的是将员工的行为引向组织目标的方向,因此,检验指标设计的水准,是看指标是否强化了医院所需的员工行为。指标不在于全面、科学,而在于聚焦、有效。

  考核指标提取误区之四:经济指标是关键。诚然医院的发展离不开钱,给员工发工资、发福利也离不开钱,但是如果医院过分的关注经济指标则会导致医院偏离了治病救人、服务社会的宗旨。而科室与员工也会偏重短期利益,引发医院中层管理干部和员工的行为短期化,从而导致他们多开检查、多开大处方。特别要注意的是把经济指标与绩效工资直接挂钩也是违反国家政策要求的。因此,无论是从国家要求而言,还是从医院发展来看,过分的关注经济指标都是不合适的。当医院明白了绩效指标的真正含义,为什么要提取,提取的依据,提取的方法,提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后,才能为医院的绩效管理打下坚实的基础。

 

5类指标内容:KPIPRIWAIPCINNI

日常在绩效管理过程中,我们比较常听的就是KPI关键绩效指标,而我们绩效咨询小组在进行医院的绩效咨询时,我们除了会提取关键绩效指标KPI,还会提取岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI 、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI,那么今天馨贤就简单给大家简介一下,他们都是什么?

关键绩效指标Key Performance IndicatorKPI)——能有效影响芯片业价值创造的关键驱动因素

KPI指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是医院绩效管理系统的基础。KPI是现代医院中受到普遍重视的业绩考评方法。关键绩效指标是用于KPI可以使科室主任明确部门的主要责任,并以此为基础,衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,使业绩考评建立在量化的基础之上,是绩效计划的重要组成部分。因此KPI是能有效影响医院价值创造的关键驱动因素,建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

 

岗位职责指标Position Responsibility IndicatorPRI)——岗位说明书中明确要求的因素

PRI指标是说我们把医院的各个关键性岗位的岗位说明书进行分析。具体操作时我们主要是根据部门和岗位的工作说明书中“岗位职责、工作内容”找到关键因素,而后归纳总结提炼而成的指标。因为PRI指标是根据工作说明书所提取的,所以PRI指标一般对应的工作内容大多是日常事务。当然,当出现PRI指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,我们通常也会将之划为KPI的范围。

 

工作态度指标Work Attitude IndicatorWAI)——医院文化、岗位要求、职业道德等因素

在医院中常常见到这样一种现象,一个人能力很强,但是他的工作态度不好,干工作总是采取三天打鱼,两天晒网的态度。看着也是天天来上班,但就是出工不出力;而反观另外一个人虽然学历不如别人高、能力不强,但是每天都很努力、很用心地工作,兢兢业业对待每一天的工作,认认真真对待每一位患者,工作反而干得很不错。追究其两者的差异并不是两位的工作能力而导致了不同的工作结果,反而是由于两种不同的工作态度,就产生了截然不同的工作结果。这就告诉我们工作成果这与能力无直接关系,主要与工作态度有关,一个工作能力差得人,如果有非常好的工作态度,他会督促自己进行工作能力的提升。所以,我们需要对员工“工作态度”进行考评,即要建立工作态度指标。

 

岗位胜任特征指标Position Competence IndicatorPCI)——胜任特征模型(员工自身的知识、能力与努力 )

PCI指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务,所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标,这些考评指标一般可以通过医院所构建的岗位胜任特征模型获得。但是馨贤要提醒各位医院的绩效办的同事,PCI指标是针对人员所设定的绩效指标,适用于对人的考评并不实用于对科室的考核,这是PCI不同于其他指标的地方。

 

否决指标No-No IndicatorNNI)——医院设定的禁止项、医院的红线

NNI指标是根据医院的实际情况而设定的最关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将给医院带来直接且严重的后果。在医院的实际咨询的工作中,一般情况下我们会将病人安全无纠纷、院内感染病例漏报、依法依规执业、医德医风等作为医院NNI指标,即如果医院或某科室出现上述问题,则直接否决其本年度所有的工作绩效成绩,其结果是该部门科室主任的考评成绩为零。

 




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作者 陈馨贤 的介绍:
陈馨贤有8年的人力资源管理实务经验,其后又多年专注于人力资源咨询和员工辅导训练,主持、参与了多项人力资源咨询、绩效咨询。集理论、实践于一体,主讲近千场的内训及公开课;参训人数近万人。 陈馨贤老师对待每一次人力资源咨询都从单位需要出发,所参与的绩效咨询、人力资源战略咨询都力求方案达三个满意:组织满意、员工满意、客户满意;达到三个提升:人力资源效能提升、员工工作积极性提升、组织竞争力提升。
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