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采购管理

博锐管理在线 2017年10月23日 作者:张国祥

文章关键词: 采购管理  
    

一、概述


采购管理是为了满足企业生产、工作所需的物料与用品,保证正常的生产、工作秩序。其主要内容包括采购市场调查、供应商选择、采购合同签订、大宗材料招标、采购计划确认、采购订单确认、采购材料入库、采购结算、供应商评估、供应商档案管理,有规模的企业还包括违约处理等内容。虽然设备采购也属于采购管理内容,但实践中多数企业通常将设备采购列入设备管理范畴,信息设备及硬件软件采购则列入信息管理范畴,这也符合“专业的人做专业的事”的原则,既方便管理,也能节省人力成本。也有企业将生产材料采购与非生产材料采购分开管理,采购工作分属不同部门、不同员工并无不可,关键在于控制采购成本、控制采购流程、控制采购质量,满足生产、工作要求。本书从采购管理的通用流程入手,介绍采购管理的原则与方法。

二、实战方法

采购市场调查管理

做好市场调查是保证采购质量的第一环节。除了零星采购之外,企业所有批量采购、重复采购都必须在充分开展市场调查的基础上进行。并且进行市场调查的决不仅仅由采购员独自完成。有条件的企业应该设置专职或兼职的市场调查员,将企业所需的主要材料,每种至少调查三家以上材料市场、三家以上供应商,每次调查都必须列表上报,详细记录调查对象、地址、联系方式、资质材料,并提供原始报价记录。调查材料或调查报告由专人整理归档。企业组织多人进行市场调查后,形成本企业的《意向供应商名录》。

特别提示,即使企业只需要一个采购员就能完成主要采购工作,企业也有必要安排他人进行市场调查,以确保企业有供应商选择的主动权。

供应商选择管理

只有进入《意向供应商名录》的供应商才能成为企业的选择对象。采购人员主导合作谈判,企业的技术、生产、工艺、品质、成本、物流负责人参与讨论选择。必要时,工艺、品质人员还需要对供应商提供的样品进行检测,确认符合企业生产要求,才能列入谈判对象。

供应商选择是确定双方愿意合作,能够合作,并不是下订单。企业通常对主要材料供应商至少确认三家以上可合作对象。合作规模、合作频率在合同中明确。

采购合同签订管理

企业对于大批量采购、重复采购的材料,应该先和供应商签订买卖合同,确定双方的合作方式、送货、验货标准、结算频率、结算方式,约定违约责任,然后每月另订供货数量。大的企业通常一种材料向多家供应商要货,然后在生产实践中比较选择,加大质优价廉的厂家供货,减少质量不稳定或配合度差的厂家供货。

大宗材料招标管理

大宗材料招标采购有二个目的,一是寻找最优性价比供货厂家,二是防范采购风险,让采购工作在阳光下操作。企业负责人要组织招标书制作,并在公开的媒介上发布招标公告,当然,企业可以通知意向供应商投标,但在揭标之后,企业任何人不得向投标方提供标的信息或暗示相关信息。一旦发现违规操作,必须严惩不贷。

企业要成立有采购、技术、生产、工艺、品质、成本、物流负责人参加的评标小组。投标单位按要求投标,企业按公布的时间当场揭标,宣布中标单位,并与中标单位签订买卖合同。同时将其他投标资料整理归档,以备以后查验。

采购计划确认管理

采购计划应该由生产负责人提供,而非采购人员自己制订。采购人员要做的是确认生产部门提供的采购计划是否可行,采购周期能否满足生产需求,给予生产部门负责人明确答复,并签字确认。采购人员不能对生产部门提交的采购计划随意调整,最多可以分批到货,总之,以满足生产要求为准则。

到此为止,企业采购员所做的工作应该转移给采购部的跟单员,确认计划、下达订单,按企业已签合同执行就可以了。采购员完全可以将精力集中在市场调查、供应商拜访、供应商选择或供应商管理上面。采购员跟单是一种人力资源的浪费。

采购订单确认管理

这是指企业向供应商下达采购订单,让供应商确认回复。如果甲供应商不能按要求供货,订单跟踪人员就应该立即与乙供应商沟通,以确保企业生产所需的材料及时到位并且能够配套生产。这也是为什么前面一直强调同一材料要选择多家供应商的原因所在。

采购材料入库管理

这项工作甚至不需要采购部门员工参与,最多由采购部跟单员提醒有货到厂就行了。材料合格检验是品质人员的事情、材料数量是否准确是仓库人员的事情。把采购工作的不同环节交给企业不同员工进行,也可以大大降低采购职务犯罪的可能。那种让采购员包揽采购订货、入库、结算所有环节的做法应该摒弃。

当然材料入库情况,仓库人员应该反馈给采购跟单员,以便进一步跟进,以确保材料按时入库、配套入库。

采购结算管理

采购结算无疑是财务人员的工作,让采购员负责结算工作,不仅分散采购员的精力,也给供应商拉拢腐蚀采购员留下空隙。如果企业不能按时结算,势必影响后续采购下单。采购员跟踪结算有百害而无一利。通常各种采购材料的入库单据当天就应该送到财务部结算会计或成本会计手上。结算会计按合同约定按时与供应商对账,按合同约定付款是最佳管理方式。

当然,必要时,财务人员可以反馈结算情况给采购员,让采购员在洽谈合作时心中有数。

供应商评估管理

供应商评估是供应商管理的重要手段,企业必须定期组织采购、技术、生产、工艺、品质、成本、物流负责人进行供应商评估,最好一年进行一次。从供应商资质、供应能力、配合度、材料合格率等方面进行等级评定。每种主材供应商都评出优先等级。今后加大优质供应商订货、减少或淘汰次等供应商供货,不断优化企业的供应商队伍。必要时,企业可每年召开一次供应商奖励大会,给优质供应商授牌。供应商等级评定结果归档。

供应商档案管理

供应商档案管理必须纳入企业档案管理范畴。所不同的是,供应商档案必须时时更新,至少每月进行更新,记录供应商供货情况、结算情况、退货换货情况,为企业优化供应商队伍提供数据支撑。

采购管理综述

采购是利润的源泉,又是腐败的土壤;采购是制造的龙头,也是生产的紧箍咒;采购是多人向往的职位,也是老板头疼的岗位。因为,打工者取得采购一职,就如同找到了发财之路;采购无法满足生产的需求,就会变成人人抨击的靶心;无法控制的采购漏洞,也就成为老板心中挥之不去的疼。既然无法堵塞采购漏洞,很多老板也就自然而然施行了重用家人的政策。因为与其肥水流了外人田,还不如让自己的亲朋来做。

没有监督的权力必然产生腐败;没有过程的控制,很难达成理想的目标。任何靠个人自觉的管理注定是走不远的。没有制度规范、没有操作流程,圣人去采购也会收回扣,道德模范去采购也会被拉下水。传统的采购流程让一人操办,不出事、不腐败,那才叫奇迹;出事、腐败才叫正常。

规范采购管理的方法如下:

一、   

采购流程细分、采购责任细分

我们知道采购活动通常分为几个步骤:采购计划、市场调查、货比三家、讨价还价、选择供应商、合同草签、合同审批、下单订货、货物验收、品质检验、生产反馈、货款结算。不少小企业,这一系列流程活动几乎是一人承担,责任自然也在一个人身上。采购员在整个采购活动中拥有绝对的权力。采购员与供应商之间有地下交易,是十分方便的事情。

如果我们把以上流程活动分派给不同的岗位员工担任,控制就变得非常简单了。生产单位下达采购计划,市场调查、货比三家由一个岗位承担;讨价还价由另一个岗位承担;选择供应商与合同草签由再由其他岗位承担;合同审批由二至三个管理岗位承担;下单订货由一个专门岗位承担;货物验收、品质检验、生产反馈本来就是不同岗位在承担,不过是他们的责任更明确;货款结算这一环节千万不能让采购员承担,由供应商按流程直接到结算中心结算。整个采购活动仍然连贯在一起,只不过责任细分到了不同的岗位。供应商再想行贿其中的某一个员工没有意义,行贿全体采购流程上的所有岗位员工相当复杂、相当困难!任何一个稍具商业头脑的人都不会再去琢磨歪门邪道的事儿了,降低成本、保质保量,按合同供货就成了他唯一的选择。

二、   

严格挑选采购人员

公司将采购权限下放给各生产单位,但采购人员的任用权控制在公司手上。用人单位可以提报人选,但最终是否选用,还得公司负责人说了算(审批),防止采、用人员串通一气。在企业内部又增加了一道防火墙。

三、   

严格控制采购过程

当我们将采购活动按流程细分之后,控制采购过程就变得相对简单。所有市场调查、货比三家、讨价还价的信息资料都必须按规定上报存档。合同管理、供应商管理更是只能加强,不能放松。除了货物验收、品质检验、生产反馈在时时监督采购活动成果之外,还要另设监察审计部门进行重点监控。所有采购人员的所有采购活动都在双向监督之下。采购人员的任何不法举动都可能被及时发现。

四、   

所有采购都可追踪

由于整个采购流程上的每一个活动都有档案记录,任何一项采购结果没有达成目的,都可以迅速查明问题出在哪一个环节,责任人基本上难逃“法眼”。

五、   

采购品质决定绩效

以往采购员一人大包大揽的采购方式,由于采购员是亲信,即使采购物品出了问题,往往都是不了了之。可谓买多买少一个样,买好买坏一个样。说白了就是工资照拿,回扣照吃。现在不一样了。采购数量是采购人员计算基本工资的主要指标,但采购品质才是决定采购人员工作绩效的关键绩效指标。并且我们还要加大绩效奖金的比重。比如说,绩效奖金至少占采购人员工资总额的百分之五十或更多,让采购合格率成为采购人员工资收入的决定因素。

三、参考案例

附1:如何赢得供应商尊敬?

一说到供应商管理,总是遭到质疑:自己企业欠供应商的钱,如何管理供应商?生产型企业或者说发包方,欠供应商的钱应该是常态,不欠供应商的钱则说明双方已经终止了合作关系。实际情形是:规模越大的企业欠供应商钱越多、合作越久,欠钱越多。只有集市贸易,完全靠现金结算,才无欠钱之说。

“打铁要靠本身硬”。要管理好供应商,首先发包企业必须自身管理到位,必须信守合同、说到做到。退一步再说,当准备管理供应商的时候,说话算数,既对现行交易负责,也对历史往来负责。只要一诺千金,相信管理供应商就不是难事。

供应商管理混乱或没有供应商管理的企业,原因不外乎两个方面。一是企业本身的诚信有问题;二是采购人员或结算人员有问题,本来可以走正规渠道结算货款,但被少数握有实权的人物把控,没有回扣、不给个人好处,货款结算日期就被一推再推。正常秩序被破坏之后,循规蹈矩的人也被迫加入行贿行列。因行贿少或行贿无门的供应商就开始控告采购部门和结算部门。这些“肥缺”部门也成了内部员工角逐的热门岗位。为了“一碗水端平”,让好处大家均占。老板不得不频频更换采购人员和结算人员。人人皆知“捞好处”的时间短暂,故而惜时如金。企业供应商管理的恶性循环便愈演愈烈——因为货款结算难,供货价格必然加高。

笔者十几年前,就曾遇到过企业原材料及外协供应四处告急——在企业危难之际被推上采购管理副总的宝座。的确这一职位对别人而言即意味着发财,对我而言则意味着发难——不彻底扭转原材料及外协件供应的被动局面,于我则意味着下课。

在和老板约法三章之后,我开始走马上任。没有企业老板的支持,巧妇难为无米之炊,任谁能耐再大,也会寸步难行。我采取的步骤如下:

一、分别约谈主要供应商,在我权限范围内尽量满足供应商提出的要求,并承诺说到做到。

二、取得主要供应商的信任之后,其他供应商有意继续合作者将主动前来洽谈,对价格公道、质量保证的协作单位,选择继续合作,双方同样做出互信承诺。

三、对于无意继续合作的单位,任由其自愿选择结算方式,在不损害企业利益的前提下,用文字约定余款清算方式。

上任不到三个月,由于承诺都兑现了,在供应商心目中有了一定的口碑,不仅老的供应商愿意和我们继续合作,同时也吸引了不少新的供应商加入合作行列。自己言而有信,管理供应商才能水到渠成。

任何企业,只要采购链上的每一个员工都能行得正(不去不应该去的场所)、说得正(言而有信并且语气不为难供应商)、坐得正(屁股不坐错地方,不接受工作餐之外的吃请)、做得正(拒绝小恩小惠、拒收回扣),企业管理供应商就简单易行。

我并不反对与供应商一起吃工作餐,但我有一个原则:凡是新增的供应商,在他的样品没有确定或产品质量没有稳定之前,连工作餐我也不会和他同桌的。我不能给他以任何走捷径的借口或发挥想象的空间。曾经有一个老板约我吃饭长达半年时间都没有成功,原因至今他可能都不知道。他只是报怨:“张总架子真大,约他吃个饭,半年都排不上。”

中国古语有云:“吃了人家的嘴软,拿了人家的手软。”采购人员对此不可不察。

拒绝供应商贿赂,可能会被其骂作傻瓜。但这是赢得供应商尊敬的最起码的条件,最重要的因素当然是言而有信。

 

附2:供应商如何与供货企业打交道?

谁都知道羊毛出在羊身上,供应商支付的小恩小惠都来自受供企业。如果考虑了行贿成本,势必增加供货价格。提高供货价格,一是减少了供应货物的竞争力,二是增加了受供企业的采购成本,三就是变相降低了受供企业的产品市场竞争力,四是长期而言减少了自己供应的数量,五是增加了索要货款的难度。想想看,受供企业的产品不好卖、货款收不回来,供应商的供货款又如何好收呢?这就是产品价值链的连锁反应。下游产品无市场,上游供货商岂能有好日子过?《红楼梦》里有句话,说相互牵连的官僚家族是“一损俱损,一荣俱荣”。我现在把这句话送给一条产业链上的各位商家。大家的关系就是“一损俱损,一荣俱荣”。

心存侥幸,妄想通过贿赂采购人员或企业高管快速取得供货款项的供应商老板们,千万不要行差踏错!当供应商采取不正当手段与合作企业交往时,不仅是在腐蚀合作伙伴的员工,同时也是在掘自己企业的坟墓。

同时,供应商也应该想到,自己用此法对待别人企业的员工,合作企业也有可能运用此法拉拢自己的员工。你乐意吗?

圣人言“己所不欲,勿施于人”。任何人做任何事情,都应该想一想,自己都不愿意接受的行为,又何必加之于人?

诚信合作才是长久之道。

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