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改变才能推动组织变革

博锐管理在线 2017年10月19日 作者:王先琳

     当今世界,每个人都想改变世界,但很少人想过改变自己。殊不知,组织变革离不开个人变化。而变革失败,往往是因为忽略了一点:没有从根本上改变自己。

认识自我并结合组织实际不容易,改变自己往往是最艰辛的。许多组织行动迅速,从设定业绩目标到实施改革举措,无不干净利落。无论是要制定新的成长战略还是重组事业部机构,是收购后的整合还是推行改善运营的举措,这些组织都相当重视改变原有的系统与结构,制定新的政策与流程。

这些行动是必须的,但并不足以最终实现集体变革。新战略如果无法改变执行者的根本观念或能力,往往会功亏一篑。在所有致力于组织绩效变革的努力中,有一半是失败的,不是因为高管层没有起到模范作用,就是因为员工一成不变。换句话说,尽管已经设定了变革目标,但是员工行为还是跟以往别无他样。如果能在一开始就厘清普遍观念,那么公司在组织变革方面取得成功的几率会比忽略了这一步骤的公司高出四倍。

在组织变革中仅仅向外看的公司容易忽视员工个人学习以及犯两个普遍性错误。第一个错误就是只注重业务结果。也就是说,公司将注意力集中于解决方案的“技术”层面,而忽略了人们在实施方案时所需的“适应性心理”。即使有些公司已然知道学习新事物的必要性,但也常常犯第二个普遍错误,也就是过于专注技能培养。仅仅注重新行为的培训难以转化为课堂之外迥然不同的业绩。

实现组织愿景和目标的最佳方式,是将外察与内观有机结合。实现组织愿景以及业务目标的更佳方式是,让战略性、系统性的干预措施和领导者的自我探索和自我发展进行有机整合。

内观是检视自身的工作方式,明确什么因素激励着你。员工的内心世界充斥着他们的信仰、优先事项、抱负、价值观以及担忧。这些内部元素因人而异,指引着员工采取不同的行动。

有趣的是,许多人没有察觉到自己所做的选择其实是内心以及大脑活动的延伸。其实,你可以在全然不知是何种内在动力驱动所言所行的情况下度过一生。但对于要展现强大、高效领导力的人而言,洞悉自身内心经历显得尤为重要。这是因为不管你知道与否,这些经历都在指挥着你的行动方式。如今,身兼领导的重任意味着需要了解你的动机以及其他内在动力。

个人形象是每个人在各种环境下习惯性的想法、情绪、期望以及行为的综合。因此,形象意识就是对这个人的一种整体认知,这种认知包含了各种常见的性格及其对他人的影响。




一些高管身上经常可以观察到基本层面的形象意识。内在性格是行为的驱动因素,找到该性格的描述方式是一个良好的开端。然而,成功的领导者会从更广更深的层面培养形象意识。

状态意识则是采取行动时针对驱动因素的认识。照一般说法,状态意识涉及到各种内心体验的实时感知及其对行为的影响。包括观念与信仰,忧虑与期望,欲望与防备,以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难以把握。尽管高管认识到他们在承压时会表现出消极行为,但他们往往没有意识到的是,他们表现出消极行为之前早已如此行动。在那时,危害业已形成。

最佳领导者能同时展现出形象意识和状态意识。这些能力能够发展成为实时改变内在状态的能力。这使得你可以在仍然能够影响结果的时候改变行为,而非事后追悔莫及。这同样意味着不要对事情反应过度,因为它们能够唤起对过去的回忆或令你想到未来可能发生的事情。

在组织变革的过程中,员工一旦学会了内观/内省,变革的步伐以及变革的深度就会大幅提速。通过唤醒内心完美的领导,扩展引领行为变化并带来切实影响的能力。实际上,人们学着将他们的意图与所言所行相匹配并影响他人。产生表现差距的部分原因是人们定义自身的形象以及用来定义形象的规则。为了增进管理者以及员工的相互了解,许多公司的教育工具利用精简的类型系统来描述各方的性格。

要缩小业绩差距并培养个人领导能力,需要一个能认清内在复杂性的更细致的方式。对自身丰富性的妥协是极具挑战性的。人们可以通过很多种方式提升自我并借此更有力地推动组织变革。

形象意识仅仅是推动组织变革过程中内察的第一部分。第二部分就是状态意识。领导自我意味着与在内在世界所发生的事情保持合拍,是即时的,而非延迟的。想想看,人们在那一刻如果未曾注意到自己变得恼怒、挑剔或防备,那么他们则无法做出正确的行为选择。

在组织的变革期间,高管们共同为整个组织站在守望者的视角是至关重要的。然而他们通常无法做到这一点,因为他们过于乐观,看不清领导方式的局限性,看不见组织中下层的消极观念,通常会扭曲高管办公室外正发生的一切。在我们或他人把证据拿给一位管理者之前,他都全然不知自己曾因每日发送大量的邮件妨碍并影响到员工。

需要将重点放在可观测行为上才能发现认知偏差,并收集充足的数据以找到核心问题。需要注意的是,传统的满意度或员工敬业度调查—即使是360度反馈—通常也无法将问题查个水落石出。

擦亮眼睛的人更能发现组织变革中的障碍。要改变公司文化中这样的普遍现象,需要一系列不同的干预措施,并且要能吸引组织内不同部门的员工。那么,接着要开展的是内部正面沟通活动,帮助并促进内部沟通。最后,高管们发起的行动可以增强辅导的频次以及提升辅导的质量,而公司在实现业绩目标的道路上也能行动得更快。

尽管处理对于变革的抵抗和恐惧是非常必要的,但这些做还不足以让组织更上一层楼。要想走得更远并实现集体变革,组织必须释放员工的所有潜力。一个人或一个小团体的开拓者可以成为变革的催化剂。

总之,要使组织变革长期高效,最强大的“药方”就是外察与内观有机结合。通过最高管理层的领导力提升作为组织变革的催化剂和引擎,全面引动组织的大规模变革,激发了组织内普通员工的激情和潜力,实现企业业绩和组织健康的平衡式发展与提升。




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作者 王先琳 的介绍:
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
中国国际文艺家协会作家协会会员、中国营销咨询网专栏作家、全球品牌网专栏作家、中华企业文化网专栏作家;
中国亚太经济发展研究中心高级研究员、中国企业文化促进会会员;清华大学领导力培训导师、中国培训网培训专家。
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
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