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领导力培养的三个有效方法

博锐管理在线 2017年8月21日 作者:王先琳

     领导者施展巅峰领导力有很多不为常人所知的“心法”,选择最恰当的思维模式,锻造信任,智慧的发问,以及保留充电时间,就是其中三个最行之有效的方法。

锻造信任

领导者需要一群支持者才能实现远大目标,因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是,并非所有人对信任的看法都一致,因此,作为领导者,若想建立信任,就必须了解他人重视什么,这样至少能增进对彼此的了解。

事实上,只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解,就可以加强信任。一旦了解自己及他人的观点,就会下意识地调整自己的行为。如果有意识地调整自己的行为,结果就会非常有影响力。毕竟,相比意图,行为更能建立起与他人之间的信任。

企业可以用“信任”来激发关于信任及公司文化的广泛讨论,这对员工来说至关重要。当将“值得信赖的人是稀缺资源”的思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式,就能轻而易举地扩充支持者队伍了。

智慧的发问

是什么促使领导者制定并践行伟大的愿景?是恐惧?是愚昧?是雄心?还是责任感?是希望。人们崇拜的领导者通常将恐惧作为行动的驱动力,其实他们更偏好希望。恐惧有它的价值,因为它让人们的肾上腺素飙升,变得敏锐,发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧,被其风险所震慑,恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。若没有希望来平衡,恐惧会使整个公司陷入瘫痪。那么,如何找到两者恰当的结合点呢?这要从发问开始。

试着找一个伙伴,请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题,对话开始阶段只能用以下问题来引导对话:

问题是什么?其根本原因是什么?谁应该对此负责?你做过哪些无效的尝试?为什么还未能解决这个问题?

几分钟后,停下来,感谢你的伙伴,然后请他/再来一次。重新开始讨论,但使用以下问题:

你希望看到(以及做到)什么结果?你能否回忆起什么时候有过解决办法,至少解决部分问题?是什么使其成为可能?你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么?目前为止,在这次对话中你学习到了什么?

五分钟后,再停下来,询问你的伙伴他/她在第一次及第二次讨论中的想法及感受。你注意到了什么?他/她最根本的思维模式是什么样的?你的思维模式又是怎样的?

其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分有效,但常常激发人们的防御心理,使参与讨论者觉得疲乏。相反,参与者表示,在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。

人们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正确答案的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高,所面临的挑战也越复杂,那么解决问题的直觉更可能误导我们。相反,如果培养出“以解决方案为导向”的直觉,就可以赋予他人更多力量和更高参与度,有意地给他人带来希望。请记住,员工遇到问题已经很害怕了,以提问为导向的问题只会加剧他们的恐惧感。

保留充电时间

谁不想保持高昂的工作状态?对成就和获胜的渴望促使人们不断工作,常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复,但管理人员几乎不这么做。为什么呢?限制人们的普遍理念是:努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注;只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时,都充满敬意:“他是为公司服务,工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗?不一定吧。

如果这位年轻高管有清楚的自我认识,能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量,他可能不会生病。解决办法很简单:每天找两个十分钟(早晨及下午)来恢复,进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源:生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动,坚持执行,直到成为生活的一部分。当然,管理能量并非一件孤独的活动。我也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。

总之,以上三种方法可以帮助领导者更好地自我觉察,更主动地选择行动。试图仅仅改变行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非有意识地努力解决内心的运作机制。要使改变成为常态,需要从内部开始解构,再重构。




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作者 王先琳 的介绍:
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
中国国际文艺家协会作家协会会员、中国营销咨询网专栏作家、全球品牌网专栏作家、中华企业文化网专栏作家;
中国亚太经济发展研究中心高级研究员、中国企业文化促进会会员;清华大学领导力培训导师、中国培训网培训专家。
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
中国国际文艺家协会作家协会会员、中国营销 ……
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