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工业品营销价值1:目标达成有底气

博锐管理在线 2017年8月15日 作者:叶敦明

    

有人说:营销,就是让销售成为多余!做销售的,听了肯定不服气。营销花架子,写写画画的,顶多装点门面;业绩是干出来,没有销售执行力,企业再好的营销策略和战略规划,都白搭!

工业品营销,也许让我们明白挺直腰杆,做有价值的客户、产品与服务;而现实的无奈,却一次次把我们逼到价格竞争与销售大战中。处在压力下,哪能不弯腰?

工业品营销,您能帮我干啥?光说不练假把式,工业品营销你该证明自己的存在价值了。

(叶敦明2017年培训课程系列:http://www.360gyp.com/peixun/487

 

1、销售目标达成有底气

每一年的销售计划制定时,都是一场内部“争吵季”,平日里看似亲密的伙伴关系,怎么一下子剑拔弩张起来了呢?

说到底,就一个原因:销售目标达成没有底气。目标好比一面旗帜,统一各部门的行动,凝聚信心和勇气。但若无底气的虚火旺盛,同行的队伍,很难同心!

 

1)销售计划无底气的原因

领导心中有了一个大目标,然后演变为企业战略目标,进而落到销售人员的肩上。领导也不容易,战略、组织和流程,在脑子里过了无数遍,为的就是完成自己心中的大目标。

会议不停地开,各职能部门动员起来,把大目标分成一个个小目标:战略资源筹集、经营效率提高、成本降低。就这样,战略目标“落实”到组织经营目标中了。剩下了,就只是在市场上兑现的时候了。

 

于是,领导和颜悦色地找来营销和销售主管们,想听听他们对公司大目标的反应。这是一个姿态!毕竟,战略再伟大,没有销售的兑现,始终都只是纸上谈兵。销售主管们,不外乎两种反应。

第一种反应,口中连称不可能,心中其实在谈条件;第二种反应,领导您看着安排,反正我们怎么说也不管用。

领导呢,最烦第一种反应,可恰恰这种反应,最起码还有目标达成的可能。而第二种反应,好似拳头打在棉花上,没有实质性的回应,领导心里始终轻飘飘的,不踏实。

(叶敦明2017年培训课程系列:http://www.360gyp.com/peixun/487

 

 

说到这里,销售计划动静大、底气弱的原因,您也大致清楚了:

a. 从企业里面看市场外面,以为该做的做好了,就能赢得客户;

b. 计划的顺序颠倒了,应该从客户那里开始,也从那里结束;

 

c. 要求、资源、做法,没有很好地融合在一起。仅靠高层去撮合,或者说

服,顶多在口头上达成暂时的一致,一遇到困难,争执就会再次爆发。

d. 最难控制的销售,常常被当成一个掌中之物:多投入、多卖力,一切困

难就迎刃而解了。

 

决策者没有看到市场上的客户,已经分流严重:优质客户在寻找与自己匹配,甚至能引领自己的战略供应商;有潜力的客户,也在打造自己的供应链战略,选择那些与自己共成长的合作伙伴。

至于大批的弱势客户,他们不得不奔走在价格战的泥泞道路上,总是希望供应商能够为自己铺平一点道路,这完全是一种不对等的合作。你要订单是吧,那好,价格和条件就得听我的!

 

一口气说了四个原因,好像都在责怪工业品企业高层,这公平吗?

首先,还是挺公平的。工业品营销,体系性特别强,就像之前所说的足球赛一样,排兵布阵(组织结构)、常规打法(流程)、临场发挥(战术调整),这些要务大多由高层来谋划和决定。

足球比赛,最终结果看进球和失球。进球好比销售和利润,失球好比管理和成本。没有好的管理和成本控制,进球也就变得愈加遥远,单推给销售团队,也无济于事,反倒显出高层的不自信和不负责任。

 

其次,也有委屈的地方。工业品企业高层,不少人也出身于一线销售,销售状元或冠军也为数不少。可随着工作重心的转移,对一线市场和客户的了解,也就越来越少了。这个不可怕。

怕就怕在市场、客户、对手和团队,都已经变化了好几轮了,这些曾经的销售大拿们,还抱着老一套观念和打发,逼着新人走老路,哪有走得通的事情呢?

(叶敦明2017年培训课程系列:http://www.360gyp.com/peixun/487

 

再者,工业品行业的销售人员,也要反思一下自己的打法,与企业整体做法的分分合合:

a.过于看重现实客户的现实销量,导致新客户培育不足,老客户出现波动,销售局面就会被动;

b.过于自信曾经成功的做法,有时候,难免会上升到一种活法,对于新做法就有了内心的排斥;

c.对客户类型研究不够深,凭感觉一对一琢磨客户,无法形成一个完整的行业、区域或类型客户的见解与策略,导致销售计划年年从零开始,没有好的基础,就不会有高的起点。

客户细分,看上去好似一个初级的营销策略,其实,它承载着销售计划落地的大使命。预知详情,请关注工业品营销教练叶敦明的《客户细分驱动的营销转型》咨询式培训系列。

 

2)销售计划怎样长志气?

第一,工业品企业高层,对客户要有“数据+细节”的双重认识;

第二,工业品企业战略,要扎根于市场机会与营销能力的沃土中;

第三,工业品营销部门,尽力找到战略与营销的对接之处,挺起腰杆;

第四,工业品销售队伍,开启“策略x执行”的高效销售之路;

第五,渠道为主体的企业,还要探索“经销商公司化经营”之路。

 

好家伙,一口气提出这么五个沉甸甸的要求,大部分工业品企业能吃得消吗?

还是那句话,一个企业转型,分成头、腰和手脚三个环节。头部最容易转,也最难转,关键在于观念,不在于知识和方法。手脚转的最快,可绝大多数为了自己的小目标,很难与企业一盘棋相符。

最好的办法,就是挺起腰杆,用好头部的资源,激发手脚的执行力,以一个局部攻坚战的大捷,带动整体战役的转机乃至胜利。

(叶敦明2017年培训课程系列:http://www.360gyp.com/peixun/487

 

#互动话题1:莫把销售分解搞成了资源分拆#

销售,企业发展的出口,也是资源的入口。公司计划最终的落脚地,就是年度销售计划;而每个部门,特别是销售部门,也是年度销售计划分解的最后一站:销售人员或者经销商为最终承担者。

销售计划没往下分解一层,资源就会被分割一次,企业越大,资源分拆的就越零散。销售分解,如何防止搞成了资源分拆的把戏呢?

a.资源多做乘除法,少做加减法。目标达成,不靠资源的堆砌,而靠策略的精准与执行的有力。

b. 内部管理与外部营销的资源分配,好产品、好技术、好服务,与好营销、好品牌、好口碑一样重要,而且前者是后者的基础。

c. 企业高层要主动搭建企业战略与销售目标之间的桥,不要放手让各部门之间自行磋商或争抢,算清楚战略企图到销售落地之间的流程长短、力量丢失、配合作偏差,那么,这样看似不完美的执行力,才是真实的,

叶敦明,工业品营销教练

(微信号:yedunming




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作者 叶敦明 的介绍:
叶敦明,上海本质企业管理咨询首席顾问,工业品企业营销与管理教练,工业品营销传播网创建者,专著《变局下工业品企业的7个成长机遇》,将于5月底出版。1994-2000年,在ABB和韩国现代电子任职7年的中高管;2000年以来,在为国内大中型工业品企业提供管理咨询与营销咨询服务的同时,还参与了一家新能源与一家工业机器人公司的创业,理论与实践结合,互联网思维与实业经营态度混搭,期望为国内的工业品行业的转型 ……
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