博锐登陆:用户名 密码 新用户注册 [收藏本站]
博锐管理在线
帮助:关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 精英俱乐部 | 免费赠送区
首页   文库   专题 | 专栏 | 媒体 | 培训课程 | 百科 | 论坛 | 信息 | 下载 | 企业关注 | 书城 | 黄页 | 营商智囊 | 专业机构 | 电子书 | 助手
   文库首页  | 企业战略  | 市场营销  | 人力资源  | 生产管理  | 财税管理  | 商业心理  | 管理能力  | 企业管理其它
   行业分析  | 名人名企  | 理财投资  | 热点视觉  | 独家文章  | 媒体文库  | 原创文库  | 全部文章  | 实习编辑计划
您现在的位置:博锐管理在线 >> 文库 >> 人力资源 >> 人力资源管理 >> 要素评价法运用最佳实践

要素评价法运用最佳实践

博锐管理在线 2017年8月2日 作者:韦祎

    

要素评法是一种现在较为普及的衡量岗位相对价值而确定薪酬等级的定量方法。这里的要素是指在工作中履行职责的复杂程度其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定这种评价法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价,而是针对整个组织所有岗位进行评价,将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素,将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据组织具体业务性质和其他具体情况,在明确并确定这些付酬要素之后,赋予这些要素不同的权重,并将每个要素划分不同等级,然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分,将这些得分加总即得这些岗位的相对价值, 最后根据评价结果确立合理的薪酬结构体系。

评价要素,是指一个组织认为在多种不同的职位中都包含的一些有价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。因而,评价要素实际上是在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性要素实践中,最为常见的评价要素主要基于责任、技能、努力以及工作条件等作为评价要素。需要强调的是,所选择的评价要素必须对准备在某一既定岗位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性,不能选择那些只适用于小部分岗位的评价素。其次,评价要素必须是与被评价岗位相关的,必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。再次,评价要素之间尽可能不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价要素被重复计算,出现评分不科学不合理的问题。最后,评价要素的数量要适当,便于计算和管理。评价要素过多会加大岗位成本,且对评价结果的有效性产生负效用;而评价要素过少,则不能够组织所有岗位的付酬要素

根据上述原则,并结合实际情况在岗位评价要素问卷中设计责任、技能、努力和工作条件评价要素。为保证其他较重要的岗位评价要素不被遗漏,问卷的需设计征求评价要素意见栏反馈意见用不重要、一般、较重要、重要、极其重要5个选项表示等级,便于分析要素的重要程度。在进行岗位调查分析的过程中要及时回收对回收数据进行录入与分析,采用平均值描述数据的集中程度,同时用标准差或相对标准差来描述数据关于均值的平均离散程度,标准差或相对标准差值越大,说明变量值之间的差异越大,距均值这个中心的离散趋势越大。评价要素的修改和权重设计借鉴成熟的标杆组织使用量表为基础,结合调查结果,进行评价要素的修改和权重设计:确定工作责任、知识技能、努力程度、工作环境方面权重,最终,得到岗位评价要素表。

 

为确保组织整个薪酬结构体系的顺利构建,要根据组织的实际情况,成立岗位评价委员会及任务分工和工作职责。委员会的成员是岗位评价工作的主体,组织所有岗位的排序和分值都要由委员会来决定,委员会成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。确定岗位评价委员会成员,包括高层、中层、基层人员同时对委员会成员进行岗位评价的培训,主要介绍什么是岗位评价,为什么要进行岗位评价,岗位评价的方法,为什么要选择评分法,工具表的讲解,打分的具体操作,岗位评价的流程及岗位评价的结果与薪酬体系建立的关系等。

在确定评价要素权重及点值时,通常对权重采用两两比较法来确认要素相对的重要性,权重最高的按100%,其他相对此要素重要性的百分比来确定各要素的相对权重赋值。如,知识/技能20%,决策责任80%;研究分析100%等等;某一要素所占的比例就是要素权重/全部要素权重相加之和*100%;根据得出的要素权重比例确定要素等级点值;如,某组织岗位评价总点值为1000点,某一要素的点值即为该要素权重比例*总点值1000,即得出该要素点值;某岗位总点值标准值即为该岗位所有评价要素点值的之和。

委员会首先对标杆岗位进行试打分以发现问题,进行前馈控制。标杆岗位是指组织各个层面有代表性的岗位,先对标杆岗位进行试打分,可以让评分人员熟悉评分流程,增强对要素定义的理解,增加对岗位职责的理解和认识,以及验证要素的选择及权重是否合理,作为正式打分的参照,基本确定组织薪点分布的趋势。试打分后,委员会对包括标杆岗位在内的所有岗位进行打分,回收评分表进行评分数据的录入和分析。设计了岗位得分统计表,将所有岗位评分表上的数据录入岗位得分统计表,再将统计结果汇总至岗位得分汇总表,并对汇总结果排序,得到岗位评定排序表。

 

在数据分析过程中采取偏差控制措施。在岗位评价过程中,委员会成员对各个岗位的评价子要素的理解不可能完全相同。为了确保岗位评价的科学性和合理性,需要对不符合标准的岗位或某要素重新打分。考虑到原始数据每个要素的分值大小相差很大,不具有可比性,直接计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大,所以要以相对标准差作为衡量的标准。另外,均值会极大地影响相对标准差的大小,要使用变异系数考察每组数据对于均值的相对偏离程度。然后求出每一组数据的相对标准差和变异系数,制作分布图以确定临界值。只有当每组数据的相对标准差和变异系数都大于临界值的时候,才认为该组数据不合理。

 

正式评分后,得到岗位评定排序表。将全部岗位各评价要素的相对标准差和变异系数做出分布图。岗位评价中需重新打分的指标分为两类,一类是经验指标,即总分排序明显不合理的岗位需要重新打分;另一类是统计指标,即既在相对标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的要素需要进行重新打分。此外,如果某个岗位超标的评价子要素超过了15-20%,则该岗位就需要重

 

岗位评价的结果反映了不同岗位的相对价值大小,通常的做法是将岗位评价分值按照分值高低加以排列,进行等级划分,制作成岗位等级及评价分数区间分布表。分值对应的薪值可以用全部岗位的岗位薪酬总额除以全部岗位的分值之和,习惯用系数的也可以计算系数和分值的比例,调整岗位的系数。这个标准就是常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素,赋予每个要素以相同的权重,并为每个要素划分等级,对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的,然后为每个等级确定分值。

 

实践中,组织会有很多个职位,涉及行政、人力、生产、技术、营销、财务、物流、信息等各个领域范围较广,不可能所有的岗位都进行评价,所以在岗位评价过程要注意标杆岗位的选取,并规定部门及岗位的代码。合理的标杆岗位的选取结合要素评价法明确的定义要素和量化分数值来进行比较通过工作访谈和要素评价表的有效结合,委员会对标杆岗位进行选取、分析和评价,尽可能减少了主观决定的成分。在评价过程中通常采用群体决策法,即委员会的全体成员依据岗位分析、岗位写实和评价标准。对评价岗位所对应的要素级别进行分析、讨论和研究;并确定的各要素所对应级别的分数输入到岗位评价记分表;统计出的岗位等级结果与现行岗位薪酬状况及非量化的重要性排列进行对比分析,对偏离较大的岗位的要素对应级别进行重新评定,对很难达成一致意见的岗位予以剔除,直到产生一个满意的结果即标杆岗位序列。在标杆岗位等级分布结构的基础上,委员会对组织所有岗位进行类比插入,最终确定了所有岗位的等级结构分布。

 

要素评价法的作用就是确定组织内各岗位相对价值下的薪酬标准,为确保整个薪酬体系的合理构建,首先要建立明确的组织内任务分工和工作职责,明确评估要素并为每个要素划分等级,对每个等级给出具体定义,然后算出岗位等级的量化分值,当然岗位测评信度和效度的检查亦不可忽略。其中要素的选择和权重的分配是实施岗位评价时的关键步骤,还要尽可能给予员工代表参与工作岗位评价的机会,使员工更容易接受评价结果,使评价结果更能符合组织实际,最终使薪酬管理驱动组织战略目标实现。




博锐管理在线(www.boraid.cn)版权声明:
本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。


您是本文第1个评论人
快来抢 沙发 !
0
0
0
打印本文】【我要发表评论
作者 韦祎 的介绍:
韦祎老师:法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、三茅人力资源网特邀专家、国家职业资格(一、二、三级)人力资源管理师培训讲师、国家职业资格(一、二、三级)企业培训师(含TTT)培训讲师、资深人力资源实践专家、资深企业运营管理顾问。

……
>>> 向作者提问        >>> 进入韦祎的个人专栏,了解更多精彩观点
作者 韦祎 的近期文章:
·要素评价法运用最佳实践
·薪酬调查最佳实践
·祎语不凡:执行力
·绩效管理十日谈(9)
·绩效管理十日谈(8)
·图画心理分析技术应用
·绩效管理十日谈(7)
·绩效管理十日谈(6)
·从咨询视角谈“内化于心,外化于行”企业文化建设

网友对文章《要素评价法运用最佳实践》的评论
目前还没有网友对文章《要素评价法运用最佳实践》进行评论,欢迎来抢沙发!
看更多评论或参加评论

博锐管理在线(www.boraid.cn)版权声明:
本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。

 推荐培训课程
卓越PMC管理—生产计划与物料控制 卓越PMC管理—生产计划
整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购 …

推荐

北京

上海

广州

深圳

佛山

苏州

·总裁五维突破
·全能型车间主任实战技能
·高级秘书和行政人员技能提高培训
·企业绩效考核设计实战特训班
·降低采购成本与供应商谈判技巧
·战略性人力资源管理
·销售精英2天强化训练
·企业公文写作与档案管理
·IE生产效率提升高级研修班
·采购人员综合技能提升
·管理的四个魔法球(限35人)
·数据仓库与数据挖掘(结合SPSS和WEKA案例
·薪酬福利及股权激励中的税务风险与筹划
·平衡计分卡与战略地图(2天)
·高效能人士的七个习惯(2天)
·战略人力资源管理(2天)
·职业化素养全面提升训练(2天)
·压力与情绪管理技巧(1天)
·人力资源管理全方位(4天)
·KPI的有效设定技巧(1天)
·非物质激励的驱动力工作坊
·智慧前台的实战宝典
·企业培训与教学技能提升
·九型人格之自我提升与洞悉他人
·过目难忘的图像化表达
·社会化招聘渠道开发与管理
·过目难忘的图像化表达
·图像思维与知识视觉化
·GD&T—美国欧洲几何尺寸和公差高级培
·全球供应链环境下的物流计划管理
·心转病移——走出情绪困扰唤醒自愈潜能
·精益生产体系与工具应用
·社会化媒体营销
·情境高尔夫—向下管理(限35人)
·关键人才管理和合伙人体系
·战略性人力资源管理
·孙子兵法与中高层领导智慧
·企业并购重组理论与实务
·ISO9001&ISO14001转版升
·萨提亚模式个人成长及家庭治疗工作坊
·MSA测量系统分析与量规仪校
·pcba及pcb失效分析
·IE工业工程考察团
·SixSigma—六西格玛绿带培训课程
·战略对决——知名企业快速发展之道总裁班实战课程
·基于产品开发流程的测试管理
·现代化高效率精益生产管理实战班
·卓越的商务谈判技巧
·ISO/IEC17025实验室认可内审员培训
·领导力沙盘:#2@点时成金——时间与目标管理(
·销售精英特训营
·基于组织学习地图的培训体系构建(1天)
·制造成本分析与控制
·目标管理与绩效考核的关键技巧
·非财务经理的财务管理
·佛山一汽大众精益智能制造观摩研修
·精益财务与成本管理
·SPC+MSA整合培训
·SPC持续改进的工具和过程控制中
·现代物流与敏捷供应链管理研修班
·人力资源经理系统管理研修班
·MSA测量系统分析培训
·生产件批准过程PPAP
·QC080000内部审核员
·AEO认证管理及关务内审员循环培训班
·HS编码归类方法与重点实务解析及归类争议解决
 推荐文章
    企业文化建设步骤
    高技术品牌不是没有灵魂的技术机器
    企业制度建设的作用
    认知升级!中小企业唯此才有出路!
    中小企业赚钱新逻辑:挖掘需求痛点!
    功夫在诗外—写在管理边上
    国产奶粉,是不是还可以抢救一下?
    新闻营销为什么经久不衰?
    数字化融合营销的童话:2028年AI营销总
    薪酬管理变革
 热点话题
谈民企“成功经理人” 从“三顾茅庐”谈企业人才培养
谈民企“成功经理人”
从“三顾茅庐”谈企业人
·国有企业的贸易融资业务
·切勿轻视员工抱怨情结的文化
·如何做好宴席市场?
·浅谈塑造国际品牌
·楼市下行,迟到的必然性
·从销售团伙到销售团队
 企业关注最新企业新闻
·我县脱贫摘帽暨秋季会战誓师大会在公司召开
·田安平孙燕飞来公司调研慰问
·中国煤炭运销协会副理事长冯雨一行来访
·兰州建投董事长魏肖克一行到T605项目调研
·省煤矿工会“金秋助学”情暖龙矿学子心
·“董事长助学基金”助力矿区学子求学梦
·安徽建工阿富汗驻巴使馆工程开工
·安徽安装公司召开“重规矩,我们怎么做”专题研
·安建建材举办2017年新员工入职培训及联谊会
·安建建材公司与淮北矿业相山水泥有限公司签订战
 相关资料下载
市场营销战略全套分析模型 140页实用绩效图表汇总
市场营销战略全套分析模
140页实用绩效图表汇
· 关于劳动争议案件的43个重要问答
· 离职面谈技巧经典篇(专业版).pdf
· 人力资源建设解决方案图示集
· 企业薪酬体系结构策略与方法图示集.rar
· 绩效管理策略与方法图示集
· [锐思研究]-每周案例-关键岗位不控制,
· [锐思研究]-每周案例-工资发放中的“蚁
· 2013年最新升级版本人力资源法律汇编
· 外籍人在华就业法规汇编
· 薪酬设计方案
 管理百科最新词条
 汽车饰品  中南大学商学院  先花网  网易机票
 空姐代购  快递爆仓  沈丽  求伯君  三无
 梅州视窗  优尚家  水下搜索  金乡大蒜国际交易所
 网站盈利模式  盈利率  盈利能力指标
 盈利能力分析  盈利能力  珠宝销售技巧  通胀预期
 新书连载
整理情绪的力量 世界史 超越套路的剧作法(修订版)
文德尔班哲学导论
直觉
微习惯:简单到不可能失
打草稿:编剧思维训练表
我是怕怕
不畏风雨
合适:从升学择校、相亲
不懂带人,你就自己做到
后望书
电影剧作问题攻略(修订
博锐管理精英俱乐部最新赠送图书:
 博锐会员尊享优惠
博锐管理精英俱乐部会员尊享公开课九折优惠!
凡博锐管理精英俱乐部会员在博锐管理在线培训频道或中国培训易报名参加公开课,即可直接尊享九折优惠。
 中国管理咨询公司大全品牌展
博锐微信号

博锐微信号 ×

关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 支付中心 | 友情连接 | 合作导航 | 实习编辑计划 | 网站地图 - TOP -
Copyright © 2002-2017 boraid.cn . All rights reserved.
博锐管理在线 版权所有   粤ICP备05057024
博锐在线客服 ×