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金融风暴中的酒水经销商应对之道

博锐管理在线 2017年7月6日 作者:唐江华

    

  神龙商行的王海军老板最近有点烦,自己经销的几个品牌在市场上的货物尚未消化完,驻地的各品牌区域经理又在催促自己往厂家打款发货,说是新的月度任务如果不能完成,自己的月度奖金就泡了汤了。“他们就不看看,我的仓库里压了多少货?占用了多少资金?”但这种话王老板也只能在心里发发怨气,是不敢公开向那些驻地经理抱怨的,搞不好自己的经销权被取消麻烦就大了。

  目前的金融风暴环境下类似王海军这样的老板太多了。笔者的一个做国内某某著名啤酒品牌的经销商也是苦水多多,自己每年花费近30万元仓库租金租下的仓库被堆满产品不算,自己的下线经销商仓库里也是堆的满满的,让他难受的是,就算这样,厂家还在源源不断地逼迫他打款,不断地往他的仓库里送货,近段时间他更是挨个经销商网点讲好话,请求这些网点腾出一点地方给他放货,哪怕卖完再付钱也可以。因为这样,他目前的资金链已经处于崩溃的边缘,就连我们这种货一拖回去就可以变现的白酒款也打不出来,一拖再拖,要知道他可是当地号称最有钱、规模最大的经销商啊!目前他每天想的就是如何筹钱打款,如何能够找到仓库堆放不断运输过来的在路上绵延不绝的啤酒货物。

  有人也许要说了,既然生意这样火爆,干吗还愁眉苦脸?各位想过没有,生意是真正的好到没货卖了吗?如果是真正的生意好,出现的应该是缺货现象而不是不要钱往人家仓库里堆啊!充其量,这样的品牌只能说是卖得动而已,离畅销差远了。或者从啤酒的角度而言,压仓是促进销售和有效动销的常规手段,但许多经销商仓库里挤满的白酒库存该做何解释?就笔者对畅销的最基本理解就是两点:一是总拿不到货,经销商和网点商总感觉到处于半饥饿状态;二是总能提前收到预付款,货没到,网点商的货款已经先到了总经销商处了。

  对经销商来说,处理与驻地经理的关系归根结底还是要靠业绩,你每个月不能帮他完成任务就算你天天请他吃饭、唱歌都没用。因此,经销商目前的处境可谓内外交困,对外是金融危机大环境下消费的疲软,市场需求不足,货物销售受阻;对内是来自厂家的压力不但没有减小,反而越发加强;但链条总有蹦断的时候,过度的挤压会让市场和经销商最终走向崩溃。

  那么经销商在目前的环境下究竟该如何运做自己的生意?如何解开自己脖子上的套子?

  一、 壮士断腕,肃清品类 

  经销商的经营品种在目前的环境下要更加趋向专业化,一些平时不怎么赚钱,货物动销不快的二类品牌在目前的环境下要赶快脱手,坚决不要贪图蝇头小利,从而置自身于被动境地。在目前的环境下哪怕你资金再充裕,如果手上品种过多,资金占压及周转太慢你的利润始终是有限的,更何况对生意人来说,很少听到生意人说自己的资金很充裕。

  笔者的一个经销商在听取笔者的建议后于09财年果断地把自己旗下的一个全国性奶粉品牌和一个果汁品牌砍掉,集中精力做好自己主力经营的酒类品牌(他做了一个全国性啤酒品牌、一个区域白酒品牌、一个区域保健酒品牌),从半年来的运营效果来看,他觉得比以前做得更轻松,赚取的利润比以前也多,资金利用和周转明显加快。昨天他来笔者工作地看我时还谈及目前的境况觉得非常满意。

  经销商不要贪多求全,一定要学会量力而行。肃清品类是为了把留下来的品类做得更好,也是帮助经销商明确自己的重点。经销商也只有在重点品牌上取得更大的成就和发展才能够得到厂家更多的支持和帮扶,每个品类分散一点就算你总体的生意额没下降,但你来自厂家的支持肯定会减少,没有哪个厂家愿意支持一个不怎么重视自己的经销商,资源的分配对厂家来说毕竟是有限的。

  二、 合理规划,明确目标 

  你所在的市场今年究竟该做多少销售?该卖多少货物出去?月度、季度规划是怎么做的?作为经销商自己首先要心里有数。有了大概的轮廓后,经销商就要找到驻地经理共同商量具体的规划,明确双方的目标。如果双方的沟通存有异议或者某些支持是驻地经理不能拍板决定的,经销商还要就规划的支持找到厂家高层进一步沟通,在达成共识后以报告的形式由厂家领导签字予以确认。

  规划完成了,目标明确了就不能说是万事大吉了。每个月的推进是否在按照规划的内容推进?市场的问题是否得到了有效解决?如果出现了偏差有没有整改措施?经销商要和驻地经理每月、每个季度审视自己的规划,合理修正,及时解决市场出现的问题。金融危机的爆发对酒水经销商来说有时未必是坏事,因为对经销商的要求提高了,对市场的服务意识提升了,经销商的生意也会做得越发稳固和长久。

  三、 严控终端,抓牢二批 

  只要一天还在做酒水生意,一天就不要脱离与酒店终端打交道。以前那种“不做终端等死,做终端找死”的行业警语可以修改成另一句话“不做终端找死,做终端还有机会活下来”。历经多年的大浪淘沙,目前能够活得比较滋润的酒类品牌哪一个与终端说了拜拜?不但没有拜拜,反而是亲上加亲了。地方白酒企业这几年的快速发展哪一个不是因为做深做透了当地的酒店终端市场才赢得自己的发展机遇的?安微的酒类企业就不说了,后来崛起的西风、洋河,甚至曾经对酒店终端不屑一顾的茅台五粮液都低下了他们高傲的头颅陆续冲向了终端的怀抱。

  经销商做为当地酒水生意的持续经营者,如果没有一些自己牢牢把控的终端,在酒水行业是没有话语权的,尤其是目前的金融危机环境下,酒水消费越萎缩,酒店消费的带动作用就越明显。当然,终端的概念发展到现在已经不局限在酒店一个层面了,单位团购、甚至单个的地产商老板我们都可以把他们看作终端来经营运做。只不过,酒店做为一个传统的酒水销售和展示平台在目前仍然具备其一些不可替代的元素。

  另外,经销商对自己的下线核心二批要牢牢抓住,没有一批这样的铁杆跟随自己,产品一旦有上行的趋势要想真正上量就会受阻,二批是一个市场能否放量的决定性因素。许多经销商不明白这个道理,总认为酒店被自己控制住了,团购单位自己有足够的关系,也在喝自己的酒,可销量为什么就上不去呢?

  银海批发的刘老板就有这样的困惑。银海的刘老板对酒店终端的投入可谓不遗余地,手中掌控的终端占了其所在市场的80%左右,基本上能够控制的都控制了,另外,当地的大大小小单位他自己也直供了近300家左右,一个地级市场能够做到这样子应该说是相当不错了,但刘老板的整体销售一直上不来,连续两年在600万左右的销售额徘徊。通过调研我们发现,刘老板的终端掌控虽然强势,但因为他的过于强势,导致市场上没有一个二批愿意跟他做生意,一些生意做得好的二批甚至公开反对跟他卖货,说是刘老板为人傲气,与二批抢生意,只顾自己赚钱等,就是不与他合作。而刘老板也不以为意,认为自己只要抓牢终端还怕二批不卖货?可事实上二批就是不给他卖货!

  打个最简单的比方,国土局是刘老板的供货单位,从他那里进了甲品牌的白酒;但国土局同时又是某二批的供货单位,因为国土局还要进烟、水果等其它物品,二批在这种情况下就会游说国土局也从自己这里进一些自己主推的乙品牌白酒,国土局一年的用酒量就这么大,如果同时有几种白酒品牌在往里面销售就对每个白酒品牌形成了分散,表面上刘老板把国土局这个单位攻下来了,但实际上国土局并没有全部使用刘老板的酒水。如果刘老板把给这家送货给国土局的二批搞定,让他来送刘老板的白酒品牌,在利润差距不是特别大的情况下,刘老板的产品又比二批主推的其它白酒品牌获得的消费者口碑好些,二批给国土局的主推就会更换成刘老板的产品,这样国土局的接待用酒就全部成了刘老板的产品,国土局的销量自然比以前就大了,如果其它的一些单位也是这样,刘老板的整体销售就起来了。酒店销售也是这样,针对消费者的酒席销售同样如此,所以说一个市场的起量,如果不是消费者刻意点用没办法改变,二批在这个环节起的作用相当之大。明白了这个道理,刘老板的思想才改变过来,抓牢二批的直接结果就是刘老板运做的白酒品牌销售直线上涨。

  当然,抓牢二批的同时,刘老板对价格体系的管控和对消费者持之以恒的拉动仍然不能懈怠,一旦消费根基动摇,货物不被消费者接受了,二批的瓦解也是很快的。同理,如果价格体系穿帮导致二批无利可图,二批的转向也就自然而然了,这个时候的销售下滑要引起经销商的高度警惕,适度控制货物投放,拉升价格体系就成为重中之重。

  四、 精兵简政,整肃团队 

  生意环境好时,经销商招兵买马不亦乐乎。这个时候就要精打细算,能够用10个人完成的事情坚决不能用11个人去做,要发挥出每个团队人员的潜能,提升自己的团队销售力。

  一是把平时那些混日子的业务员清理出去,不要占据团队的名额;二是提升现有团队人员的考核薪酬,体现出减人加薪的优势,保护现有团队的积极性;三是明确各自的责、权、利,变被动为主动。

  团队在,市场就不会丢。许多经销商之所以抗风险能力差主要是还停留在夫妻档、亲戚档的原始生意阶段,一旦风暴来袭,过往的生意伙伴因为有了别人更好的服务、更多的选择终止合作后,这些夫妻档就只好关门歇业。因此,培育自己的业务团队才能做大并抵御风暴的袭击。

  五、 主动学习,提升自我 

  经销商的学习能力如何决定了经销商到底能够走多远。许多经销商对待学习总认为是多此一举,认为浪费那点学习时间还不如自己在家里多卖2件货、多赚2块钱。区别往往就在这里,你赚了这2块钱损失的可能是眼界提升后的2000、20000块钱。厂家的学习能力大家都知道,没有培训和学习的厂家越来越少,厂家的能力提升了,经销商在原地踏步,这种不对称要么就是厂家帮助经销商提升,要么就是厂家淘汰经销商,如果遇到心术不正的厂家,受坑害的经销商损失的可就不是一、两万块钱那么简单了。因此,经销商的主动学习能力不仅仅是提升自我,有时还是保护自己生意不受别人忽悠的一个有效手段。

  全国做得好的经销商其学习能力自不待言,有些还成为给行业传经送宝的标兵了,就是地方上一些小经销商因为学习提升自己生意、挽回损失的例子也比比皆是。笔者的一个经销商初中毕业出来做业务,刚开始是给亲戚当帮工,两年后自立门户接到第一个合作就是与我们合作一款小产品,因为自身肯学习,厂家的思路吃得很透,配合程度非常高,虽然前两年没赚到什么钱,但因为与厂家的沟通比较到位,认为厂家的思路是对的就一直坚持,第三年开始终于守到云开日出,产品成为所在市场的畅销品牌,自己也从一个穷小子变成了富裕户。就是现在,厂家开办的培训班、学习班他都积极参与,厂家有什么新政策出台也喜欢找他商量、征求他的意见,能够到这个地步,他在厂家心目中的地位就可想而知了。

  经销商群体是中国商业中最为庞大的一个群体。经销商的生存好坏其实也直接关系到厂家的生存好坏,在目前的金融海啸下,经销商要想生活得更好一点势必比平时要有更多的付出和努力,但海啸毕竟只是暂时的,经销商的信心千万不能丧失。套用温总理说的一句话:信心比黄金更重要!面对当下的生意,经销商要有足够的智慧去面对,足够的信心去面对,在厂家的支持帮助下,在自己的努力下,运用好上述几个建议,经销商未来的发展仍然无限广阔。

  环境越艰难,沟通越重要。前面经销商遇到的仓库总是不够用如果与厂家做好充分的沟通,阐述清楚自己的目标和建议我想厂家也不会刻意打压你,故意挤占一些不必要的资金,要知道一旦你蹦盘了,固然你有损失,但厂家的市场难道就没有影响?因此,有了沟通,问题的解决就有了宣泄口,市场也才能够长治久安。




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作者 唐江华 的介绍:
唐江华,行业资深人士,多家行业媒体特约撰稿人,著有《白酒营销的第一本书》,《白酒经销商的第一本书》,一直践行“写自己所做,做自己所写”的信条,目前服务于金东资本(华泽集团)开口笑公司。

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