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绩效面谈:道与术

博锐管理在线 2017年6月29日 作者:禹志

    

  绩效面谈是绩效管理中最重要的环节之一,谈得好下属与上司都皆大欢喜;谈得好上司与下属人际和谐;谈得好团队与个人绩效倍增;可是绩效面谈不只是谈话这么简单,要如何才能做好绩效面谈呢?

  一、绩效面谈之道

  1有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。

  ①真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。

  绩效面谈,很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈,其实不然,这只是绩效面谈的一个部分。在双向面谈时,通过管理者和员工正确地认知企业目标,部门目标和岗位个人目标,结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行有效分析,领导和下属必须就绩效KPI指标的设定达成一致的意见,这时的面谈就开始了,此时的面谈必须达成两个核心要素即:愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好,同时目标分解到被考核者后,能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效KPI目标要做出书面的承诺,愿意尽自己最大的努力去完成绩效,而上司也要对部属做出口头承诺愿意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。

  ②其次是绩效实现过程中的定期不定期面谈。

  被考核者在完成KPI的过程中,一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如:计划变化、资源短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题,此时作为上司应该是教练,要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈,此时的双向面谈要达成两个重要的要素即:鼓舞士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题,碰到很大的困难,由于格局、胸怀和视野不够,可能易存在气馁和放弃的趋势,此时领导要做的就是耐心沟通,鼓励和激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨,集思广益,领导与被考核者之间达成的是一种绩效伙伴关系,共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题,帮助下属达成绩效并创造有利条件是面谈的目标。

  ③最后才是结果面谈沟通。

  下属的绩效结果出来后,作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈,总结面谈主要谈三点:首先回顾过去绩效阶段,被考核者所存在的优缺点,予以客观正确地认知,总的来说以鼓励为主;其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析,上司与下属平心静气下来共同思索解决问题,检讨不足之处;最后展望未来,下阶段目标如何修改?计划如何实施?工作如何展开?能力如何精进?配合和协调等问题如何做好?这才是面谈的重点。因此,绩效面谈必须有以上三个阶段,且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦的、有效的,才是好的面谈沟通。

  2有效的面谈沟通必须要有实质性的内容,不能流于形式。

  领导与下属达成有效的绩效面谈,一定要有实质性的内容,不能搞形式主义,否则就是浪费精力和时间,还有可能产生反作用,不如不谈。因此,通常绩效面谈不管是目标沟通还是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容:

  ①谈绩效共识,上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识;

  ②谈绩效目标,最终要使绩效KPI满足SMART原则;

  ③谈行为表现,最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力;

  ④谈绩效措施,最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案;

  二、绩效面谈之术

  绩效面谈其实是管理过程中的有效沟通,而沟通一定要注意原则、方式与方法。绩效面谈是企业领导与下属有益的沟通过程,通过沟通,员工更加信任领导;通过沟通,领导更加信任员工的能力与态度;因此,有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面:

  1绩效面谈之前,上司与下属都要做好绩效面谈的准备。

  管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备,确保面谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备,就绩效目标、数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之间要做一个共同准备:即准备好正确的心态,做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。

  2上司与下属进行绩效面谈时,要遵循BEST原则。

  即上司与下属在进行面谈时,要按照BEST反馈步骤进行:

  ①Behaviordescription(描述行为)

  ②Expressconsequence(表达后果)

  ③Solicitinput(征求意见)

  ④Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)

  举例:某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误,这时候,生产计划部经理就可以用BEST原则对他的绩效进行有效反馈:

  B:小王,昨天你制作的加工排程计划,你搞错了一天时间,这样我们就无法完全满足客户的要求,不能准时交期,这已经是你第二次出现类似错误了。

  E:你的工作失误,会使公司营销人员的工作处于被动,给客户留下很不好的印象,这可能会影响到我们今后与客户的关系,其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。

  S:小王,你是如何看待这个小问题呢?准备采取什么措施改进?

  小王:我准备……

  T:很好,我赞成你的修改意见,希望在今后做加工排程计划时,一定要考虑到客户的需求,能按照你自己所说的措施去实施,加油,小伙子。

  3绩效面谈时,上司一定要遵循汉堡原理(HamburgerAppr-oach)。

  ①先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点,给予真诚地鼓励;

  ②然后提出在下阶段完成绩效时,需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和工作方法

  ③最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。

  4绩效面谈时,上司一定要以事实为依据,不做假设,也不做提前推断。

  上司与下属的绩效面谈,一定要遵循事实,数据,能具体客观地体现绩效结果。如果领导发现部属在某些方面绩效不好时,尽量收集相关信息资料,并结合具体事实真诚指出部属的不足和过失,这样不仅可以让部属心服口服,更能让部属明白业绩不佳的原因,有利于更好地改进工作。以事实为依据要求领导们平时要注意观察部属的工作行为、工作表现,并养成随时记录的习惯,从而为绩效面谈提供充实的信息。

  5绩效面谈时,上司与下属都要以积极的态度面对谈话。

  绩效面谈,领导要做到心态平和,在面谈中不使用极端化的字眼,对事不对人。极端化字眼包括“一向总是、从来、从不、完全如此、极坏、太差了、绝对”等语气强烈词语。比如:“你对工作一向总是不尽责,做起来经常马马虎虎”;“你这个月的绩效太差了,惨不忍睹”。所以领导们一定要控制情绪,不要造成下属于你的对立。同时,作为下属来讲,心中要存有上司,对上司足够的尊重,要以积极的心态来面对工作,面对绩效目标,多聆听上司的建议与意见。这样,谈话才会在友好、和谐的气氛中变得高效。

  总之,绩效面谈重在上下级之间都要有好的态度、言辞和行为。尊重是前提,事实是根本,纠正改进是要点,达成绩效是目标,期望本文对大家有所收益。




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作者 禹志 的介绍:
禹志——利润中心型人力资源管理模式创始人全国知名实战派人力资源管理专家;亚太人力资源管理研究所副研究员;国际绩效改进协会(ISPI)会员;上海乔曼国际训练机构高级合伙人;企管名师网高级讲师香港时代光华管理学院特聘教授;利润中心型人力资源管理模式创始人、推动者;禹老师的课程以实战、实用、实效见长,能帮助企业解决经营管理当中的实际问题,是深受企业喜欢和尊敬的专家

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