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企业流程优化的关键成功三大要素

博锐管理在线 2017年6月21日 作者:徐进

文章关键词: 精益生产   徐进的信念   生产管理   计划管理   柔性生产  
    

企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础,我们团队在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬:

1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。

2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。

3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展。

如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。

一、建立流程框架

构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。

企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。

从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。我接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。

流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。

二、流程梳理

流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,我认为这部分工作有两个关键要素,

第一个是建立流程文件描述标准模板;

第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

流程文件描述标准模板的建立,首先要考虑企业已有的文件管理习惯,如兼容已有的ISO文件体系格式,和以往的规章制度的统一,还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等;其次,要区分不同的业务流程特性,使流程描述格式简单。

流程文件描述模板看似简单,但任何小的失误可能导致后期工作大量的返工,因此在模板发布应用前最好选择示例流程进行检验,同时能更直观的对流程编制人员进行培训。

流程梳理工作启动之初,就必须让流程责任人成为责任中心,而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。首先,流程是管理和业务的载体,流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程,是分析、优化、搭建管理体系的过程,流程体现什么样的管理思想和要求,需要流程责任人进行构建;流程是否体现了其管理思想和要求,需要向什么方向优化,也需要流程责任人进行评估判断;其次,流程责任人是流程运作绩效的负责人:通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标,推动业务持续优化,如何设定指标、如何反映工作目标,需要流程责任人进行思考;设定的指标是否实现,也是对流程责任人进行考核。

再次,流程责任人是团队领导和教练:流程是知识的载体,通过流程可实现隐性知识显性化、知识的积累和复用,从而指导下属工作、快速培养团队能力,所以需要作为团队领导和教练的流程责任人来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用,从而提升团队竞争力。

三、流程优化

流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面,要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标,切忌漫无目的的优化;另一方面,流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此,必须通过有效的项目过程组织,主导和推进流程优化,具体包括设置分步控制点,有效的组织沟通会议推动共识的达成等,以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。

首先,将流程优化过程分为三步走,每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化:第一步,通过对现状问题调研总结,建立流程优化框架,包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等,明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识;第二步,进入具体流程的优化,基于可运作的现实以及可改进的方向,考虑和现有业务的承接和延续性,因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识;第三步,流程表单模板的优化,大量的实际操作是通过表单模板来落实的,因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上,可以此三步分别设置关键里程碑,以有效的控制流程优化项目的风险。

流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件,而是在整个流程梳理优化的过程中,让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色,有效的组织和管理,为后续的流程实施推广落地奠定基础。




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精益生产管理专家徐进,又名徐进的信念。拥有专业的团队、精英的人才,致力于为大中型服装企业、咨询顾问公司、服装软件公司、服装硬件公司提供实用的精益生产方案,真正解决行业内长期困绕企业在实施精益生产后,效果反弹的难题。 
电话:13507418446 
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