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兴业银行 打造卓越内训师队伍

《培训》 2017年5月26日 作者:黄小忠

文章关键词: 培训  
    


企业名片

名称:兴业银行股份有限公司

行业:金融业

人才培养特色:兴业银行以“建设轻型高效的企业大学”为目标,积极借鉴互联网思维,打造了全行性的知识共享平台、问题解决平台、基础运营平台,为业务部门提供了专业化的知识运营和学习技术支持服务。 


兴业银行作为一家全国性股份制商业银行,历来重视员工的教育培训工作。随着培训工作的不断深化,以及互联网时代信息获取的极大便利性,学员对培训内容的要求越来越高。授课内容契合组织内部工作场景,并能分享实战经验的内部讲师越来越受学员欢迎。


在内部讲师队伍建设过程中,兴业银行遇到三个痛点:一是员工缺乏动力,没有意愿当讲师;二是员工虽然有意愿,但缺乏胜任力;三是员工有意愿且有能力,但没有机会授课,无处当讲师。对此,兴业银行培训中心在精心筹划和认真实践之后,总结了“三大招”化解讲师队伍建设之痛。


构建完善的讲师管理体系


吸引员工加入讲师队伍,不能仅靠激励,还需要系统化的制度安排和体系构建,才能让员工愿意成为讲师队伍中的一员(见图表1)。



夯实基础体系


基础体系是讲师管理体系的根基。兴业银行从文化、交互、制度三方面来打造内训师队伍的基础体系。


讲师文化是讲师体系的核心,也是讲师持续发展的源动力。兴业银行从高层参与、讲师宣传推广方面逐步塑造讲师文化。同时,对优秀的讲师进行多方面宣传,实时报道优秀讲师的事迹,加大金牌讲师的曝光率。


为了提升讲师管理的信息化水平,兴业银行采用多种渠道,实现功能各异的自动化高效讲师管理。讲师可以在网络学院上进行个人信息修改更新,统计生成全行讲师报表。通过移动学习APP,讲师与学员在线互动,其授课效果可被实时收集。同时,讲师也能借助微信公众号扩大知名度。


此外,为完善讲师制度,兴业银行还出台了《兴业银行内部兼职讲师管理办法》。该管理办法对讲师的聘任、讲师的激励等作出了明确的规定。每位讲师根据此管理办法,都能清晰地了解福利待遇,从而确保每位讲师对自身的成长路径“心中有数”。


健全流程结构


讲师管理流程体系包括了讲师的选、育、用、留四个环节的全方面建设。


人人参与    分层选拔


在“人人为师”时代,每个人都可以是讲师。兴业银行设立了讲师大赛、微课大赛等赛训项目。这些项目面向全行所有员工,为每位员工提供展现的舞台。


对于讲师大赛选拔出的优秀讲师,推荐其参加兴业银行的专项讲师培养项目。并且还为他们提供总行培训项目的授课机会,让优秀讲师得到更多的学习与锻炼。


总分行联动   统一标准


兴业银行在讲师培养上制订了全行统一性标准,包括讲师成长路径(见图表2)、培训内容、评审标准、产出成果。员工通过标准化讲师培养能够成长为优秀讲师,降低当讲师的难度,增强当讲师的自信。



在培训内容上,以建构主义教学理念为指导,强调培养讲师的经验萃取、互动引导的教学技术。在评审标准上,兴业银行对讲师的课程开发与授课呈现,实行四个维度的统一评审标准。这四个维度是痛点精准、目标清晰;内容精深、逻辑合理;教学设计合理有效;专业自然、互动控场。在产出成果上,以讲师PPT为核心,讲师手册、学员手册、辅助课程包为补充。


平台创设   全行共享


对于有内部讲师授课需求的单位(子公司、分行、总行各部门),兴业银行网络学院讲师管理系统提供查找支持,方便它们找到相应讲师。


考虑到部分讲师开发的优秀课程无处可讲,兴业银行培训中心创设了大量的授课平台,邀请他们参与授课。对于个别单位在培训中内部讲师使用率较低的情况,引导其在日常培训中优先考虑使用内部讲师。


激励为主   优胜劣汰


为吸引员工加入讲师队伍,兴业银行在奖惩方面,强调以正面激励为主。对讲师采取年度积分制考核,讲师面授次数与效果、课程开发、案例开发都可以转换成积分。达到年度积分要求者,予以聘任,未达积分要求者则予以降级或淘汰。


积分设置以大多数讲师能通过为准则。年度考核通过的讲师,全行通告聘任名单,颁发讲师聘任证书,享受相应的福利待遇(见图表3)。当然,讲师的最高激励来自于内驱力、利他分享的源动力,以及学员积极反馈的成就感。



 打造多层级的讲师俱乐部


为解决讲师有意愿但能力欠缺的问题,兴业银行成立了三级递进式的讲师俱乐部。俱乐部通过外部学习与内部交流,为讲师的培养提供源源不断的支持。


人人为师   全员分享


每位员工皆讲师,每位讲师都有显性与隐性的工作经验可供分享。兴业银行为了让每位员工都有表达呈现的机会,成立了普通讲师俱乐部。


俱乐部采取“宽进严管”的原则。对讲师事业感兴趣的报名者,都可以加入普通讲师俱乐部,参与俱乐部组织的各类活动。俱乐部实行会员自我管理,从会员中选举组建俱乐部管理团队,组织开展各类活动。


在具体实践上,兴业银行借鉴互联网技术手段,将微信作为分享的主舞台,开展线上活动。线上活动包括组建讲师微信群,定期组织讲师分享会、课件众筹、拆书;也邀请行内外专家学者传经送宝,提高讲师专业水平,拓宽讲师知识视野。


除线上活动外,俱乐部也举办丰富多彩的线下活动,搭建讲师间分享经验的平台,包括讲师大赛、案例大赛、TED TALK秀等。线上线下活动相结合,有效地激发了普通员工争当讲师的热情,也为组织沉淀了智慧经验。


系统培养   骨干认证


对于在普通讲师俱乐部中表现优秀,或有较高讲师潜力的员工,兴业银行专门设计了“T动力——内部讲师培养”项目。该项目主要培养讲师的课程开发与授课呈现理念与技能。


培养结束后,讲师参加兴业银行组织的评审,评审通过后加入认证讲师俱乐部。认证讲师俱乐部的讲师是兴业银行骨干讲师队伍的主要力量。他们肩负课程开发与课堂面授的重任,承担组织系统性知识的传播分享工作。


认证讲师俱乐部会组织各种各样的活动,如培训、演讲、拓展、主题沙龙、风采展示、考察等。通过一系列活动,不断鼓励认证讲师间相互交流、分享经验,进一步提升他们的专业水平与综合素质。


高层引导  前沿探索 


培训领域的许多新事物与内部讲师有着密切联系,需要内部讲师共同参与学习,并实践推广。因此,兴业银行成立了精英讲师俱乐部。


精英讲师俱乐部根据“限定数量、严控质量、优胜劣汰”的原则,将入选人数控制在50人以内,且入选者需在全行人才培养方面有较大的影响力与号召力。另外,俱乐部还邀请了兴业银行高层担任俱乐部专家委员。


此外,该俱乐部引入国内外知名学者,方便精英讲师与专家委员面对面交流,学习研讨人才培养领域的前沿趋势。学习之后,兴业银行要求精英讲师们在工作与授课中将理论与技术内化,通过自身的示范,影响身边更多的讲师学习实践,使培训的前沿理念与技术更快地在兴业银行落地生根,服务业务发展。



建设系统化的师课内化机制


如何让辛苦培养出来的讲师有讲台可施展?兴业银行主要采取师课内化的方法,通过项目推动的方式来为讲师提供登上讲台的机会。


在设计培训项目时,兴业银行要求将外部版权课程和开发内部标准课程相结合,并由内部讲师讲授。这样的设计推动了师课内化,实现了内部讲师在各培训项目上的展翅翱翔。


以点入面  


客户经理作为兴业银行关键群体之一,培训需求多,培训内容专,非常适合采用内部讲师授课。兴业银行以客户经理培养项目“卓蓝绽放”为切入点,推动师课内化机制的全面建设。


兴业银行会从全行招募客户经理岗的优秀业务骨干,进行内部讲师专项培养,引导他们开发标准化的面授课程,每门课程建立约10人的讲师团。培养结束后,将结业的内部讲师信息全行共享。各单位在举办客户经理培训项目时可根据讲师名单自行邀请。这样既能使培训项目的授课内容保持标准化、讲师质量可控,又能很好地解决办班单位与讲师间的信息不对称问题。


兴业银行还设置激励考核手段,促进各单位在培训项目中加大内部讲师的使用力度,进一步盘活讲师资源。


全面绽放


以“卓蓝绽放”项目师课内化的成功试点为契机,兴业银行加大该模式在全行的推广应用。在基层员工到各类领导力培养项目中,逐步实行师课内化机制,培养一批讲师之后就使用这批讲师。订单式的师课内化模式,将需求端与供给端有机对接起来,解决了讲师培养与使用脱节的问题。


在保持内部讲师数量稳步增长的同时,兴业银行始终将讲师授课质量放在同等重要的位置。根据学员对内外部讲师授课效果评价的对比,实时监控内部讲师授课质量,并对部分授课效果差的讲师实行自然淘汰。


从原先的100%使用外部讲师,逐步过渡到内外部讲师相结合,兴业银行朝着全部使用内部讲师的目标而努力。


得益于这“三大招”,兴业银行内部讲师队伍建设取得了较好成效。“以担任讲师为荣”的企业讲师文化初步形成,内部讲师队伍得到了行内各层级领导的关注与重视。展望未来,兴业银行将积极借鉴互联网思维与技术来深化讲师队伍管理,不断探索企业内部讲师的建设之路。




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