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执行力差,说不定就出在老板身上!

博锐管理在线 2017年5月23日 作者:史为建

    

[案例:执行力培训怎么做?]


  我们是一家30多人的小微企业,行政人事只有我一个人,老板一直觉得大家办事拖沓,不积极。最近让我组织开展一场执行力的培训。说实话我自己也是一个半路出家的HR,平时遇到什么问题才会想着找方法去解决,公司自成立以来也没做过什么正规的培训,甚至连入职培训也没有,更别说让我做执行力的培训了,没信心做好,也不知道该从何做起。
  请教各位,你们是怎么做执行力的培训滴?小微企业的执行力培训该怎么做呢?




      30多人的企业,关于执行力问题,建议主人公先与老板理论理论,他(她)认为什么是执行力?而且是什么根本原因导致他(她)认为公司员工的执行力差?产生现象一定有其原因的,说不定就是老板本人造成的呢?解决问题,要从“根”上开始。然,希望以下文字对你有所帮助。

      台湾大学教授唐明哲教授曾经有过这样的论述:执行力大概是企业管理学的黑洞,企业管理学有琳琅满目的理论,它会告诉管理人员,如何进行选才、育才、留才,如何进行组织变迁......但该如何执行这些方法,却往往被当成理所当然,未曾有人加以探讨。执行力到底重不重要,企业的成功是怎么样的。结合对200多家企业的研究,企业的成功30%靠策略,40%靠执行力,30%靠运气。

      事实上来讲,在参加一些高层管理的会议中,我们不难发现有很多思想家,用英语来讲就是thinkers,但是我们企业是要求做事的(doer),也就是说策略要创造的是差异化(make difference)、执行力能(make it happen),二者不可缺一,二者孰轻孰重,当然没有定论。

      我们曾经也会有这样的事情:我们企业的策略与其他企业的策略是基本相同的,为什么我们的绩效表现与其他竞争对手的表现是大不相同,原因就是在“执行力上”!。我们知道,许多企业将成功归功于策略的创新,新的经营模式,创造与竞争对手的差距,但是如果执行力不够,也一定会被模仿,所以竞争的重点不再是经营模式,而在产品的良率上,谁都知道要改善良率,然而却提高不上去,这个问题就是出现在执行力上面。许多大的公司,失败往往归于执行力的不佳,策略、愿景、使命、目标一大筐,这些都是贴在墙壁上,贴在员工手册上,光说不练,这是“口号式”的管理。因此,每逢遇到公司变革的时候,越是到基层,变革的信息越是不痛不痒,当公司整顿时候,只有上层的经理,就会变成流水的官,会被砍头走路,基层的员工就是铁打的兵,头一低就躲过去了。

      谈到执行力的重要性,还有我们对执行力的看法,那么我们来看看执行力到底怎么才能落地。第一方面,让执行力融于企业文化之中,执行力的关键在于如何透过组织来影响人的行为,事实上很多企业充满了思想家,而不是实干家,有执行力的员工一定是用心在做事,讲究速度、细节和纪律。在这里举一个很极端的例子,如果一个执行力很强的员工,你的老板早上交给你一个任务,一直到晚上都没有完成,如果是执行力很强的员工,一定会加班完成才能回家,而且不是很草率的发一个邮件交给老板看,一定是既有质量,又有时间。当他原定是下午四点完成的时候,结果两点发现完不成的时候,一定会发邮件告诉老板,争取时间,看能不能拖延完成。

       从实践中,我有一个总结,我觉得有执行力的公司,一定有追根究底的文化,这里面我们通常有三种解决问题的方法,比如说下策是躲避问题,等到事情更大再来解决;中策是解决表面问题;上策是找到问题根源,然后依次解决,然后针对每个问题产生的现象,制定相对应的工作计划,进行一一解决,进行关闭问题。这里面又延伸出一个问题,我们知道有执行力的公司,一定要有追根究底的文化,那么有执行力的公司如何建立一个有执行力的文化,这里面我个人认为,有执行力的公司通常会通过很坦率的沟通,将问题的核心找出来,然后加以解决。

      我曾经在中南创发集团管理层会议上,听到这样一个案例,我们在英国工厂的一个总经理,70多岁来到深圳出差,当我跟他介绍完公司相关文化的时候,总裁就约他见面。庄先生在约他见面的时候,和他不停的在辩论,不停的问问题,作为英国工厂的总经理也在不停的回答问题,所以庄先生就提出来越辩越明(the more debate, the more clear),所以这时候已经把自己的职位放在一边,很坦率、很坦诚的进行沟通,把问题的核心找出来。第二个方面,我们要用有执行力的人,这里面不但要有执行力的文化,还要有执行力的人,因此用人就成为团队领导的主要责任。比如说,我作为一个人力资源副总裁,带领600人的团队进行工作,这时候我们所有的经理人选,我要进行评估,比如说,情商、判断能力、领导能力等要做一个判断。从实践来看,在我的13个经理团队里面,他们都不是最好的,但是各有千秋是互补的,比如说有一个工厂人力资源经理非常的强势,但是在这个团队里面有不少的香港人,这时候我就获得关于他的不少投诉,在另外一个工厂有一个人力资源经理做事比较委婉,他们两个对调之后就解决了。所以说总体来讲,作为一个团队的领导,要把评估个人的能力,教导个人执行能力,当作团队的执行力的关键,也就是说作为一个团队的领导,你对管理的整个团队的工作流程,业务熟悉不熟悉,比如说对行政管理熟悉、人力资源管理熟悉等,每一个流程的制作要参与,如果不参与何谈了解。

       这里面事实上来讲,我在看《执行力》这本书里面,有一个叫组织侏儒症,就是说在这个团队里,主管怕被下属取代,所以雇佣的属下一定比自己差,一层一层因循下去,公司充满才能普通、能够勉强满足自己工作的人。所以我们要聘比我们聪明的人,不是比我们差的人。第三个方面,我们要把执行的精神,注入到团队的组织流程中。团队的组织流程,包括人员流程、策略流程、营运流程。组织流程是企业竞争力的决定因素。这三项核心流程是互相交叉,互相制约,是相互互通的,虽然形式上未必一致,但每家企业都会用到这些流程,不过我们通常看到三项流程之间是各行其事,没有什么关联,营运部门的负责人会认为例行公事,人力资源部的制定的人员流程也是例行公事,那由高层制定的策略流程,也不进行评估。有时候总裁想起来,要求评估的时候,一般到每年年底,搞一个述职报告,也就差不多半天时间,你讲你的,我讲我的,然后就起身走人,大家仅仅在听看PPT,也不提出意见,这一点非常重要。


       以上仅供参考,见面聊,可能会好很多,有需要的朋友,欢迎沟通。




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