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你学了薪酬体系,也不一定会做薪酬

博锐管理在线 2017年5月19日 作者:姚胜勇

    

我们经常会看到一些类让你动心的培训广告,比如某上市公司推出的“年薪30HRD精华课”一套让组织绩效爆发式增长200%的系统,比如业绩暴涨的三大核心秘诀、如何快速增加客户数量法门等等,很多朋友都禁不住诱惑的报名,花费时间和费用,听着感觉很好,可是回到公司发现自己还是自己,什么也做不了,就好像我们懂得了很多人生道理却过不好这一生。

为什么这样了?其实这有些时候责任不在你,而在于课程是挂羊头卖狗肉,举个例子:某机构推出一个课程“年薪30HRD精华课”,但授课对象却是董事长、股东、总经理、核心高管及HRD,好像只有最后一个落到点上,为什么了?因为他们想通过免费吸引你,如果有可能带上你的领导,这样通过你的人气加上他们一套闭环的营销模式让你的领导认可,输出的结果是他们某一套价格昂贵的课程或是成为你公司的咨询公司。

只讲宏观,只讲最佳实践,选择一些统世规则,不会出错,即使出错责任也在你自己,而不在老师,比如一个目标管理与绩效管理体系设计课程,整体思路就是基于企业的战略目标,分解到长期、中期、短期目标,然后分解到部门、员工,形成年度、季度、月度目标,逐一达成就能促成战略目标的实现。这个逻辑对吗?对,而且是非常对,但是当你豪情万丈的回到公司准备好好体现你的价值的时候你发现公司没有战略、或是有战略发现实际根本没有按战略执行、或是今天有明天就变了等等。既是你们有了战略,发现在执行中不是想象中的套路等等。

前几天一位朋友跟我咨询,他说他花了6800元学了一个薪酬设计的课程,回到公司就开始做薪酬设计,岗评结果出来之后发现职能科室员工的工资远高技术研发人员的工资。他们确实是按老师说的用5个评价维度,每个维度100分,每个维度得分综合就是结果,先不说因素选择是否合理,仅就每个因素赋分就没有系统思考过,不是每个因素都是同等重要的,需要根据企业的实际情况进行权重的划分。

同样还有一个朋友也是学了薪酬设计之后,这次老师把价值评估表给他,他回来之后就用评估表在公司开始岗位价值评估,结果是一些因为岗评被调低级别的老员工追根溯源,非得要这位朋友解释为什么选择这个维度,那个更重要,怎么在评估里面体现的,这位朋友最终选择了辞职了事。当然这次事件不能将责任全放在培训公司,比如岗评公示背后的逻辑一般公司都不会给你,这是他们吃饭的家伙,记得在一个叫“神州英才”的微信群里面准备分析如何设计价值评估表的时候被秒清退,后来发现他们的培训课程里面就有这样的课程……

比较幸运,我在职的几家企业都或多或少的进行了薪酬调整或是改革,但发现在每一个的企业操作手法都不一样,也不能一样,只能根据企业的实际环境随势而变,不过总体来说有几条原则,我觉得大家可以参考。

系统化思考必不可少

当然今天很多人都在提要有系统化的思维方式,但在实际工作中很少人能用系统化的思考方式进行思考和行动,比如人力资源方面,很多人还是在就人力资源论人力资源,记得有一位气愤的HRD说:以后在人力资源部人员的面试中,还有谁在说人力资源六大模块就直接PASS。其实这有他的道理,如果就专业论专业,我们很快就会走入死胡同,比如你在设计薪酬体系的时候设定纲级,有很多专家建议300个人的企业建议设置10个级别,但是在同样一个体量的企业我会设置30级,为什么?因为要考虑到后期做员工职业发展规划,要考虑企业员工流动性很低等等因素。

弄清本源

曾经有一段时间因为参加面试,有几个面试官问了几个绩效工具方面的专业问题我都不会,于是很想把绩效做得有深度,于是研究各种工具,各种考核方法。结果是越研究越发现绩效做不好,在索性放弃研究转而看怎么在企业把这个事做好的时候发现了目标,无论是绩效还是薪酬都脱不了你所在企业的约束,所以更多的关注业务、关注公司目标,从而选择合适的一些方法来促成目标的达成就是绩效管理。所以只有用企业管理、绩效管理来解释绩效工具、方法,不能本末倒置,就好比只能用海解释船而不能用船解释海一样。

学习要有点深度