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这四个细节很重要!划分阿米巴单元依据

博锐管理在线 2017年5月19日 作者:胡八一

     阿米巴单元划分有四个依据:根据现行的组织进行划分;根据企业战略进行划分;根据公司价值链进行划分;根据公司的人力资源状况进行划分。

【荐读】这四个细节很重要!划分阿米巴单元依据




一、根据现行的组织进行划分

根据现行的组织架构划分阿米巴单元,责权利划分比较明确,能较好地调动阿米巴经营管理人员的积极性。阿米巴单元在企业最高决策层的授权下享有一定的投资权限,是具有较大经营自主权的利润中心或成本中心。集团最高层(或总部)只掌握重大问题决策权,从而从日常生产经营活动中解放出来。

二、根据企业战略进行划分

这是基于对外部环境、自身战略定位以及内部条件的理性判断。一些按战略进行阿米巴单元划分的企业,由于判断准确,业务得到快速拓展,形成自身品牌优势,在行业内已经具有一定的影响力。但是,随着外部环境的变化、内部经营管理的改变,与之相适应的管控模式也需要不断优化。

在市场竞争方面,企业在市场定位上,不断围绕目标进行产品创新和服务改善。而划分阿米巴则会使企业更加专业化,实现销售、管理和评审专业化。

三、根据公司价值链进行划分

根据公司价值链进行划分阿米巴单元,实施价值链战略,首先进行价值链分析,找出企业的战略环节。在此基础上对企业的各项运营环节进行“流程再造”,塑造企业核心竞争力。

第一,分析企业内部价值链,划分企业的主要价值活动。在划分过程中,关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类,一种是结构性成本动因,包括产品规模、产品的技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因,包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析,找出自己优势的价值活动。

第二,分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势,不能局限于内部价值链分析,还需要把企业置身于整个产业价值链,从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本,或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。

第三,分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上,通过对其价值链的调查、测算和模拟,确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析,就可以找出企业的战略环节。找出企业的战略环节之后,就可以据此划分阿米巴单元。

四、根据公司的人力资源状况进行划分。

企业本部人力资源既保障公司战略对人才的多种需求,又能满足“业务目标达成”所需的人力资源技术保障和人力资源服务能力。因此,划分阿米巴单元,就需要根据公司的人力资源状况进行。

案例分享:

H公司是一家汽车股份有限公司,成立于1995年,公司是一家高新技术企业。公司主营业务为汽车的开发、制造、销售;汽车修理;新技术开发、新产品研制等。

在时代背景下,H企业在立足本土市场高速发展的情况下,在海外市场的发展空间也愈加广阔,一方面积极参与并融入到国内国际经济、技术交流合作中。另一方面在公司董事长的带领下,通过多方合作,实现了"区域突破,全面开花"的海外战略构想,标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。为了更好的实现公司的战略发展目标,该公司决定导入阿米巴经营模式。

H公司早期就组织全体员工阅读稻盛和夫的相关书籍,该集团公司董事长通过分享会、研究会等方式的推行经营哲学比较顺利。当集团内部想要进一步导入阿米巴经营模式,却遇到很多阻力,主要反映在组织划分、内部定价和成本核算方面。

针对以上问题,笔者为该集团各子公司管理层进行针对性地培训,主要从:阿米巴组织划分、经营会计体系、运行体系和激励体系这4大部分具体解析集团该怎样划分阿米巴,并让阿米巴独立核算运营。同时结合笔者独创的一套表格工具,手把手的教员工学会使用核算工具,日后能指导具体工作,解决阿米巴经营导入中实操性的难题,为即将导入阿米巴经营打下一个坚实的基础。




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作者 胡八一 的介绍:
现任:
   柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问
曾任:
◆松下电器人事处处长
◆杜邦公司人力资源总监
http://www.pmt.net.cn
特约嘉宾:
●北京大学、中山大学 、暨南大学、华南理工大学EMBA特邀导师
●《人力资源管理》、《南方企业家》、《赢周刊》、《财富》《人力资源报》特邀顾问
……
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