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公路客运企业集团管控咨询案例

博锐管理在线 2017年5月3日 作者:张正平

          很多企业在发展过程中,通过对外投资,控股一些子公司,形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体?如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系?如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求?如何将管控落实到日常的管理活动中?这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。

           一、 咨询背景

           A高速公路客运公司成立十年来,用超前的意识和先进的理念指导企业的发展,在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销,强化行车安全管理和服务,内部形成了规范的管理体系,塑造了一支高学历高素质的中高层管理团队,形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。经过十年的快速发展,A公司确立了行业领先的地位。

           为了迅速扩大规模,获取线路资源,自2003年以来,A公司通过投资控股,先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议,在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表,高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确定子公司的业绩目标、讨论重大决策事项。

           三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度,管理松散,人才匮乏。并购之后,A公司面临对三家子公司进行有效整合的巨大挑战:不仅要尽快扭转亏损局面、强化内部管理,而且要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式,在几年的整合过程中,尽管管理层投入了很多精力,但没有取得满意的效果。

         并购是A公司实现战略目标主要路径。为了找到合适的集团管控模式,为并购和整合打下基础,A公司决定聘请管理咨询师设计集团管控方案。

           二、 问题诊断

           张正平经过诊断,将A公司的问题归纳为以下两点:

           (一)A公司未形成集团化管理的组织和职能

           A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计,是典型的直线职能型组织。为了减少部门,降低人工成本,A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司日常事务性工作。

  在对子公司的管控方面,职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外,由于没有正式的制度安排,基本上不参与对子公司的管控。

           在职能设置上,虽然A公司设有战略企划部,其中含有人力资源职能、营销职能,但是没有战略规划和管理职能和相应的岗位设置。因此,A公司的战略规划和管理职能欠缺,更无法站在集团的高度进行全局的战略规划,把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略,不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划,也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各自为战,属于典型的“集而不团”,没有实现集团公司应有的协同效应。

        (二)通过法人治理结构进行集团管控效果不佳

           A企业以《公司法》和公司章程为依据,通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合对单个公司的管控,但缺少相配套的组织、制度和流程,不能满足集团管控的需要;适合成熟的企业,但不适合基础薄弱、百废待兴的企业。因此,A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题:

           1、 子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员担任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分,对子公司管控投入的精力相对较少,因此,当子公司向董事会提出一些决策议题,董事们只能提出原则性和方向性的意见,很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。

           2、 董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控,难以达到有效整合并购子公司的目的。

           3、 子公司经营班子从改制前的企业留任,虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解,并且非常认同A企业的文化理念,但在处理具体经营管理问题时,他们的管理理念和方法跳不出原来的框框。

           4、 子公司的中层和基层员工在原有体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高,基本不了解先进的管理思想和方法,执行能力、管理能力比较非常欠缺。

           三、 改善方案

           在确定以上问题并得到A企业的认同后,张正平根据集团管控的原理,结合A企业的实际情况,提出了具有操作性的改善思路。

           (一)集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案

           A公司与下属子公司的业务相近,相互关联性强。各子公司的基础薄弱,需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同,面临的问题各异。基于以上事实,在管控模式选择上,确定为偏于集权,但给各子公司留有一定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是:

      在重要事项上提对子公司出规范要求

      指出子公司的目标、方向

      在调研分析的基础上对子公司的日常管理提出建议

      了解信息,监控子公司的经营管理过程 

      对子公司的经营结果进行考核评价

      为子公司提供技能方法、培养人才、通过集约化经营帮助子公司降低成本

      不代替子公司的管理。不具体操作和指挥

           A公司要承担集团总部的职能。原来的职能部门仅管理A公司的业务,而集团总部应具备管理集团的功能。根据功能要求,理实咨询组提供两套总部设计的方案,一套是未来方案,一套是过渡方案。

  在未来方案中,A公司具有两层管理机构。下面一层是A公司的业务管理机构,上面一层是集团管理机构。集团管理机构的职能是对集团的战略、财务、人力资源、运营、信息技术进行管控,实现战略统一规划、资源统一调配。A公司的业务管理机构负责本企业的业务管理。A公司的战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理职能放在集团管理机构中,由集团向下管理,避免机构重叠设置。当A公司的子公司达到一定的数量后,将采用这个方案。

     考虑到集团目前的规模,为了避免管理机构臃肿,张正平提出了集团总部的过渡方案,核心内容是:

      强化战略规划、战略管理、投资管理职能,单独设立战略投资部

      根据职能分工明确的原则,同时也保证各职能有足够的精力承担A公司和集团的管理职能,将战略企划部拆分成人力资源部和营销部。

      现有的各业务部门的增加集团管控的职能。

      根据职能要求,调整部门的岗位设置和定员。

    (二)通过强化子公司法人治理结构实现有效管控

           对子公司的管控既要符合公司法和公司章程的规定,又要在方式方法上有创新,使集团的战略目标、整合的思路能够通过法人治理结构有效贯彻落实。经过反复论证,张正平提出以下方案:

          1、子公司董事会设立执行董事

           执行董事担任子公司法人代表,接受董事长授权,督促子公司执行董事会决议,对子公司各项工作有监控权,对下级之间争议的有裁决权,对子公司经营管理和发展的重大事项有提议权。子公司总经理向执行董事汇报工作。执行董事每月向集团总经理做一次简要书面报告,每季度在集团工作会上进行述职,每年做一次书面述职报告。通过设立执行董事,将董事会的职责落实到人。执行董事可以专注于领导一个子公司的工作,解决了董事会对子公司的管理浮于表面的问题。

          2、子公司董事会设立战略管理委员会

           战略管理委员会是董事会下设的工作机构,日常办事机构设在集团总部的战略投资部。战略管理委员会是董事会的参谋和助手,承担三个职责:

      信息中心:收集行业和子公司经营管理情况等方面的信息。

      预决策中心:对子公司重大决策和管理事项,提出预决策意见或做出提交董事会的议案。

      监控中心:接受董事会委托,对公司日常经营活动和集团规章制度落实情况进行监督和评价,调查研究、分析问题、提出建议,及时报告董事会。

           战略管理委员会成员由子公司执行董事、总经理、集团总部相关职能部门管理人员各一人组成。各成员以向董事长、执行董事提出书面报告的方式开展各项工作。

  通过战略管理委员会的调研和提议,可以深入了解子公司的经营管理状况,并且督促子公司落实董事会决议,为董事会和执行董事开展工作和科学决策提供有力的支撑。

  (三)建立集团管控制度和流程

  1、建立子公司经营管理监督指导程序

           为保证子公司按照集团的要求推进工作,将管控工作常态化,张正平按月度、季度、年度三个周期,设计了集团针对子公司的经营管理监督指导程序。

  (1) 月度监督指导程序

           子公司经营班子通过工作计划单,月初将月度计划落实到书面,月末根据计划进行检查和考核,工作计划单抄报执行董事。通过这个流程使子公司落实集团工作目标,日常工作能有计划,有反馈,提高执行力。工作计划完成情况纳入到年度考核。

  (2) 季度监督指导

           每个季度召开一次集团工作会议。集团总经理、领导班子成员、子公司的执行董事、子公司战略管理委员会成员参加会议。子公司的经营班子成员列席会议。

  会议听取各执行董事的述职,讨论战略管理委员的提议,进行决策。通过季度监督指导,检查子公司落实董事会决议的情况,指出方向,提出要求。

  (3) 年度考核

           子公司董事会对子公司的年度考核分为对子公司和对子公司经营班子成员的考核两部分。

           对子公司的考核:考核指标分为财务指标、运营指标、管理指标、发展指标四类。各子公司的董事会根据实际情况,确定子公司所处的时期,采用相应的绩效考核指标,并确定指标值。子公司董事长与总经理签订子公司年度业绩合同。考核结果用于对子公司中高层管理人员的考核和年终奖金分配。

           对子公司经营班子的考核:分业绩指标、行为与能力指标两大类。为了体现通过考核引导业绩改善的思想,个人考核除了与年终奖金分配挂钩外,还要由直接上级与被考核人进行绩效面谈。各子公司高层管理人员中考核得分排名末位的,除进行绩效沟通外,其直接上级须要求本人针对绩效中存在的问题写出书面改进计划。

  2、建立集团管控制度和流程体系

           为了保证方案的执行,张正平按照战略、人力、财务、品牌、风险、文化六条管控线设计了相应的工作流程。并且将强化法人治理结构的方案和关键流程转化成集团管控制度。上述“子公司经营管理监督指导程序”就是其中之一。

  除了管理流程和制度之外,张正平还指导A企业的职能部门制定了业务管控的制度。

  集团管控制度和流程体系界定了母子公司的关系、明确工作程序和职责,使集团管控工作有章可循。

  四、 客户评价

           通过研讨和讲解,A公司及下属子公司的领导班子非常认同改善方案,认为方案不仅融入了先进成熟的企业管理和集团管控的思路,而且符合A企业集团的现实情况,有很强的操作性。

           A公司总经理在项目总结会上说:“我们公司实施集团管控事在必行。原来我们有这个想法,但缺少系统化的思路。这次管理咨询师的力量,理清了思路,形成了系统化的方案。管控模式的设计对集团的发展具有战略意义。”

           通过集团管控方案,A集团母子公司之间实现了战略的贯通、管理模式的贯通、企业文化的贯通,集团优势得以发挥,为下一步并购和扩张奠定了坚实的基础。

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作者 张正平 的介绍:
张正平,国际注册管理咨询师,中国企业管理学会理事。提供“战略管理咨询、人力资源咨询、组织运营咨询、企业文化咨询和商业模式咨询”服务, 手机/微信13335003141,微信公众号ID:zhang-zhengping。

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