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中层管理者的角色要求:盯住线,做教练,要结果

博锐管理在线 2017年4月26日 作者:周永亮

     有人说,中层管理者就是夹芯板,两头受气,最难干了。基层员工说:你们只听领导的话;高层领导说:你们成了基层员工的代言人,与领导对抗。

这一现象说明,中层是至关重要的,承上启下,对下,他们是领导者;对上,他们是执行者。角色感拿捏起来比较困难。我在中国银行分行行长、神华集团子公司领导人、中海化学分子公司领导、蒙牛中层干部等150多次培训班和特训营中与2000多人次探讨中层角色的时候,他们提到的角色定位至少包括以下四个特征:

承上启下;完成目标;理解上级;帮助部下。

在2012年的一个项目调研中,客户方的总经理跟我说:“周博士,我们这里的中层干部,那些区域经理,似乎就知道上传下达,认为只要把领导的指令传达下去,他们的任务就完成了”。

这是最令人尴尬和担忧的一种角色认知。

一般来说,中层管理者是指企业的部门经理或者大型企业集团的分子公司领导者,因此,中层是个相对的概念,他们在自己的地盘中可能是最高的领导者。在本书中,只要你还有上级(不包括董事会对CEO的约束与管控),而且有下级,我们就视同你是中层。

正是由于中层定位的相对性,角色认知困难的多,可是这又是从基层到高层的必由之路和管理过程的必由之路,任何高层的指令和目标都要通过中层传达到基层,形成执行过程。在《亮剑》(老版)中,成为俘虏后当上我军军校教官的国民党军官在课堂上诠释力量看起来弱小的共产党军队为什么会战胜貌似强大的国民党军队时,他说了一句话:

在国民党的系统中,是天才制定战略,交给蠢材去执行的。

这里的“蠢材”就是讲中层不得力呀。

鉴于中层在管理过程的如此重要,我早在2004年的课程和书中就称中层为执行过程的“腰”。这个“腰”如何发挥作用,成为更加坚挺的中流砥柱呢?

 首先要盯住自己的一亩三分地,也就是所谓盯住线,如果自己的耕地荒了,就是帮了更多的人,你这个中层也是不合格的,最多被评为一个“好人”。那是不是说,中层就只关心自己的部门业绩了。不完全是,如果你是营销负责人,你就要对营销领域发生的一切事情保持敏感度,对于任何营销的任何事情保持密切关注,对于任何成交的行为都要保持百分百的关注和投入。比如,一个财务部门的负责人,基本的要求就是将本部门的事情做好,账不能记错、票据不能有问题、现金要管好,高一点的要求,那就是要把预算做好、财务管控系统要建立并健全,再高一点的要求就是对融资和投资要有自己的能力和见解,并参与其中。这些都是岗位职责的要求,无非就是大公司和小公司、高级和一般财务负责人的差别,但是要成为优秀的财务负责人则不仅仅是关注这些职责,而是要关注财务这条线,凡是与公司财务有关的,都要打起十二分的精神加以关注,并与公司财务方面的主管领导保持热线沟通,如其他部门对于资金运用的建议、营销回款的关注、公司成本的精细化分析、国家相关会计、税收规范,以及银行贷款政策的变动、优秀财务管理人才的选拔和任用等等,这些都不能等着领导人要资料和数据。

我并不是说,这些中层不去关注公司的整体,而是强调首先关注点,如果一个中层管理者连连自己的这条线都关注不到位,又怎么能管理到位呢?

我们公司有一位合伙人担任几个咨询项目的总监,在洽谈项目的同时,更是紧紧盯住自己控制的几个项目,时时地与一线的项目经理和咨询师保持热线沟通,同时定期不定期的道客户那里处理客情关系,并就客户关心的问题进行现场处理,不仅项目都能够按期完成,客户满意度也比较高;另外一位合伙人也担任了几个项目的总监,但自己关注的点太多,又是参与某些产品的研发,又是关注其他的事情,与客户的交流仅限于表面的客情关系,与项目组内部的沟通也是蜻蜓点水,甚至将主要精力放在了某一个项目上,几乎成了第二项目经理,顾此失彼,结果导致了有些项目出现了拖期,一些项目的客户满意度较低。他管理的那条线也出现了种种问题。

因此,无论是管理着多少人,无论是你的管理范围有多宽,只要你是中层,你就必须把你管理的这条线盯好,既不能仅仅盯在点上,对于影响整条线的问题视而不见、见死不救,又不能整天盯着线外的很多事情,看起来很具有“大局观”,很热心,其实是不落地、不专注的体现。

 其次,做教练,指导部下成功完成目标。缺少指导的下属是很难完成预期任务的,仅仅靠下指令是不够的,下指令是开始,而不是过程,更不是结果。一位优秀的中层管理者都应该是一位优秀的教练。这个教练应该做什么呢?我在培训现场一直强调:管理者成为教练就是要做好3 + 2。

3:定目标(明确具体的执行目标)、定规则(游戏规则和奖罚规则)、定位置(做什么)

2:充分训练 + 资讯分享。

从此可以看出,教练是管理过程中指挥协调的一种方式,强调了指导、辅导并帮助下属完成任务和成长的特征,尤其是知识型组织。但是,这其中提请注意一种似是而非的倾向:把当教练与做老师等同起来了,教练是帮助部下成长并取得业绩,从而带动团队达成组织的目标;而老师则是帮助学生成长,这个成长与组织可能没有什么直接关系,反而强调让学生走向社会、离开自己,而且往往离开的越远,往往越容易成功。

如果一个领导者稀里糊涂的沉溺于将部下培养起来并一个个离开组织,而且引以为荣:你看,谁谁是我的学生,是我培养起来的,可是自己身边的人越来越少,自己所在组织能用的人越来越少,而且还满足于离职人员的“尊师”之道。我想,这样的领导者就是一个纯粹的大学老师,不适合当一个组织的领导者,甚至会贻害这个组织。在知识型组织里,这样的领导者更常见。

一个组织的领导者是通过教练方式培养越来越多的人才,这些人才逐渐成为组织的顶梁柱,并不断完成组织的目标,这才是合格的领导者。员工不是学生,他们是走出校门的职业人,需要培养、需要教练,管理者有义务帮助他们成长,这种成长不是为了享受当老师的快感和虚荣,而是为组织打造凝聚力强、战斗力强的团队和能手!

在企业里,教练的思维需要发扬,教师的思维万万要不得!从某个角度看,老师与领导人的角色在一个组织中是不相容的。管理者就是管理者,教授就是教授!千万不能用教授的思维经营管理一个企业,无论这个企业是多大还是多小。沉醉于当老师的企业领导人是可怕的,常常会阻碍这个企业的成长,他可能是个好老师,但却是个差领导。尤其是我们这些知识型企业的经营管理者要警觉!

 第三就是要结果。管理到位的目的在于获得一个预期结果,而能够对管理过程进行全程关注的就是中层。中层对过程疏忽了,忘记过程的目的了,基层就容易问题,结果也就没有了,或者出来一个坏结果。盯住过程,关注结果,是中层的基本要求,既不能为了过程而过程,也不能对基层说“我只管结果,不过过程”。

某老板要发展文化创意产业,投资了一个电影,并找到了一个他心仪的大牌导演,但是由于该导演档期重叠,老板就说“你只要挂名就行了,到时候你审审片、提提建议”。导演碍于情面又看在钱的份上,也就同意了,执行导演是老板的亲信推荐的一个新手,倒是很听老板的话,可是对于剧组里的那些大牌、非著名演员基本上调不动,导演技术也比较生涩,这位导演也乐得拿了大把的导演费,只要剧组里的大牌明星说如何拍就拍是了,电影的拍摄完全是剧组演员的自由支配,导演只是露露面、必要时协调一下。结果就可想而知了,审片的时候,挂名的知名导演说啥也不敢署名了,说是怕毁了一时的英明,当场表示要退钱,电影投资了数千万的资金,也没有公开上映。老板基本上是自娱自乐了一把,但是受伤很深,后来再拍摄新片的时候,他真真正正的请来了知名的导演,这位导演非常严格,对拍摄的每一个环节都反复推敲,对于剧组里的每一位演员,无论是多大的腕,也毫不留情面,NG多少次也得拍出满意的镜头。影片历时一年,反复剪辑,营销过程精致,投资近亿,公映大获成功,票房超过了3亿元。

你是导演,就要像斯皮尔伯格、卡梅隆那样,为了达到一个预期的结果而精雕细琢过程,为了更完美的结果而努力。有人不喜欢听完美,大批完美主义,似乎完美主义是死敌。什么东西一到主义就麻烦了。在管理过程中,一位中层干部如果没有用追求完美的态度去追求结果,什么事情都是差不多就行了,本来百分百努力才能考试80分的人最后只能考60分了。如此对完美的敌视能够拍出好电影吗?能够管理好一家公司吗?能做好一个项目吗?能够完成任务吗?对完美的敌视就是对精益求精的敌视,就是一种惰性在作怪!

不追求完美,中国的足球技术永远是粗糙的,永远都是差一点进了世界杯;

不追求完美,苹果手机就不会成为人们的挚爱,最多是手机中的一种!

不追求完美,我们的乒乓球就不会称霸世界,就永远是差不多的球队!

不追求完美,我们中国的产品品质永远都是差不多,永远会是低价次品的代名词!

不追求完美,我们企业生产出来的产品和服务永远都是差不多的!

不追求完美,你管理的事情永远也是差不多的,永远进入不了顶级行列,最终被淘汰!

希望我们的中层管理者都应该对结果有着执着的完美追求,从而带领团队创造超越对手的业绩!




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作者 周永亮 的介绍:
著名管理咨询专家、著名培训导师、畅销书作家,现任国富经济研究院执行院长,国富创新管理咨询公司董事长。被媒体誉为“中国企业执行力研究第一人”;2004年被中国文化促进会等6机构联合评选为“首届中国十大咨询师”。《工作就是责任》《我是职业人:职业人10项行为准则》、《华立突破》、《温州资本》等系列书籍开辟了本土化执行力研究的先河,深受企业界欢迎。周永亮博客http://blog.sina.com.cn ……
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