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如何进行企业产销人员的管理沟通

博锐管理在线 2017年3月24日 作者:周生伟

    

  案列: (注:此案例为虚拟案例,非现实企业案例)

  B企业是一家中型股份制电器企业,随着建筑装饰业的迅猛发展,自1997年企业审视度势通过产品转型生产室内装饰灯具,并把企业从以生产为重心向以市场为重心的转变,从而使其市场获得了快速发展,但是随着消费者消费意识的提高,以及同行业的不断加入,特别国外品牌的巨大竞争力,其市场上的许多问题也逐步显露出来,主要表现为销售成本的不断增加而销售量并无明显起色,企业也进行了产品的更新换代但是并没有得到消费者的认可,而其产品的质量投诉不断增加,在市场上出现了其产品质量低劣的印象。




  在我们透过企业市场的表面现象,深入了解企业市场的过程中,发现企业营销部门领导者具有相当的市场营销意识,其通路设计、促销意识、营销人员的管理与控制等都没有出现任何问题。但是他在市场营销过程中发现的产品品质问题及解决这些问题方面却一直找不到一个合适的方法。随着市场销售量的下降,销售部门说是因为产品质量问题,是生产部门的问题,而生产部门则抱怨如果质量水平再提高,则成本自然增大,企业必然无利润可图。从而引起企业销售部门和生产研发部门之间的纷争。


  我们现在来看一下其市场出现的一些具体问题:

  1,质量控制方面的问题:

  在市场的前期,靠着其产品的崭新形象,以及及时的促销手段,市场迅速拓展,但是消费者在使用过程中逐步出现了许多质量问题,如用一段时间开关接触就不好,包装形象的滞后,逐步引起经销商的抱怨和消费者的投诉。把问题反映到企业里来,因为产品成本的制约,也只是小打小闹地改进,使得营销部门对质量问题频于应付。

  2,市场产品的定位问题

  随着市场竞争的加剧,其产品的生命周期进入衰退期,但企业研发部门开发的新产品,以高档产品进行定位,改变其以前的以中等收入的家庭定位,但因为在高档市场上国外品牌的竞争,同时因为以前消费者对其产品的中档地位的认识,使其新产品很难打开市场。市场定位不准确,导致对其市场产生了一定影响。

  3,市场反应的速度太慢

  企业的产品在营销过程遇到了许多问题,在反映到企业决策机构但是往往经过很久销售部门才知道补救措施。而生产研发部门则因为对市场需求的不了解,不清楚营销的难度,所以总认为是销售人员的顾弄玄虚,把他们当成二等人。产销部门的隔阂,使企业决策机构不得不在两头搞平衡,因而延误了时间。

  解决思路:

  纵上对企业具体问题的剖析,我们可以看出这是一个典型的产销部门沟通不畅而引起营销问题。在当今企业市场转型时期,一般企业都把中心放在市场上,而忽视了企业的核心问题之一-------产销管理沟通。那么如何作好企业产销人员的管理沟通呢?我们认为应该从以下几个方面着手:

  1,弄清“品质”与“最好”的区别

  “品质”问题经常造成企业的营销和生产研发部门纷争,主要原因是对于“品质”观念不清,弄不清“品质”与“最好”的不同,以及品质责任不明确规定所致。

  其实品质并非绝对的,而是相对的,具有条件的,亦即品质端视顾客价格而定,因为品质不能不考虑成本。因为市场的激烈竞争而处于劣势时,一般销售人员往往把原因归因于产品品质不良。而生产部门考虑到产品的成本,自然不能接受品质不良的意见。但是我们对于市场上出现的产品问题要分两个方面,严格说不可以有质量低劣、粗制滥造的产品出现,但是产品品质却可以有等级高低之分。GE公司的六个西格马,就是对于质量的严格控制,100万件产品中,只允许出现六次,但是其产品还是分成许多档次。而八九十年代日本汽车打开美国市场并大行其道的一个重要原因,就是他们确定了一个以价廉为基础的市场定位。从这里可以看出,这就要求营销部门针对不同的产品采用不同的市场细分措施,注意品质与价格的关系,找出此类产品在市场的合适定位。

  同时由于经济原则,企业不可以对于全部产品进行检验,只能采用抽检的方式,虽然实施全员质量管理,但也不可以杜绝质量问题,如果营销部门苛求生产部门“不得出一个次品”就相当于生产部门拒绝“紧急交货”一样不合理。所以出现这样的问题,就要求营销部门的售后服务人员及时处理,并把发生的问题及时转给生产部门以便修正才是合适之途。

  在本案列中,因为研发生产人员没有考虑合理的价格定位,从而使其产品的成本上升,最终使营销人员在竞争对手的夹击下无所适从。

  2,发挥一线营销人员是生产部门和终端客户的桥梁作用

  一些营销人员只把一些“因为我们的产品品质不好,所以市场一落千丈”,或者“除了投诉,还是投诉”,之类的模棱两可的话交给生产部门是不可取的,销售人员提供的应该是自己的产品和竞争产品的确切情报。只有如此生产研发人员才可以对市场一个全面了解。也就是我们所说的设计品质(QUALITY OF DESIGN),如果生产人员不了解市场情况,必然对于紧迫性和严重性估计不足,从而出现上面我们看到的质量方面的控制不力,以及小打小闹的情况。

  3,强调组织部分的成功就是企业战略的成功的意识。

  企业的决策人员强有力的管理控制,是企业部门沟通的基本条件,它要求企业决策人员能够及时洞察市场出现的问题,并疏通沟通渠道,同时建立企业的快速反应能力。同时加强企业的全员营销观念,强调营销不仅仅是销售部门的事,强化企业对于品牌、品质、市场定位的统一认识。

  在决策过程中,遵从组织部分的成功就是企业整体战略的成功的观念,采用目标管理手段,运用POCG模式,即参与(P)、承认(O)、实施(C)、目标(G),使企业各个部门参与到营销中来,并获得一致支持,然后对各自的行为目标进行实施,最终达成企业整体目标的实现。市场营销中的反应速度,除了决策能力外,还与企业的运行体制有很大关系,上述案列的B企业决策者必须把不同的企业部门目标进行整合,形成快速反应体制,时刻把握市场脉搏,才能出奇制胜。

  4,建立群体解决问题制度:

  针对反应太慢的情况,在企业决策者进行必要的控制过程中,要充分发挥管理的沟通技巧,从而消除部门之间的摩擦,使企业有一个具体而明确的目标。可以建立跨部门的解决问题的制度,也就是把生产研发和营销部门结合在一起,对于市场出现的问题进行讨论,虽然上述企业也经常进行这类会议,但往往在毫无结果的争吵中结束,所以制定一个详细的模型是必要的。

  大卫。斯笛文斯(David Stevens)指出了利用群体原动力建立群体解决问题的制度。它以研讨会的形式,时间可以很短,但不可以可以太长,对于人员的选定,强调了三个因素:即人员素质;思想沟通;理性判断。笔者在此修改其制定的“取得一致意见的规则”,并使其更加适合我们企业的情况:

  讨论大事(20/80原则)

  KISS原则(有趣的“别胡扯, 笨蛋!”)

  快速获得意见的FTC原;

  轮流发言,争取时;

  人人是赢家,不评论;

  要客观积极;

  针对议题;

  一有疑问立即提出;

  换位思考;

  封闭式会议;

  出席人员有利益代表性;

  设定必要的会议推动者;

  决策者最终的理性判断;

  参加会议者把问题摆在桌面上,使生产研发人员和营销人员了解彼此彼此的优劣所在,经过这样的几次会议,各个部门之间处在换位思考的角度,采用必要的压迫性措施,直至达成一定的判断。而企业可以利用此种模式的会议的建立,使生产与营销人员由被动参加会议变主动参加会议,从而最终形成企业的一种会议文化。

  总之,市场是在快速变化着的,如何使企业营销和生产研发部门形成一个有机的整体,从而形成一个全员营销气氛,消除产销之间的不必要内耗,是企业健康发展的必要条件。




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