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企业专业员工任职资格管理思路

博锐管理在线 2017年2月9日 作者:辛占华

     本文来自话题:如何才能有效推动任职资格体系在公司落地实施?

  我在一家传统机械配件公司工作,规模比较大,有600人左右,我任职人力资源主管,下面有3个小伙伴。今年公司的总体发展方向是要进行战略转型,各个部门都会进行大刀阔斧的改革,提高工作质量和效率。
  人力资源部第一季度的主要任务是推动任职资格体系在公司落地实施,据我所知目前国内任职资格做的最NB的企业是华为,所以也在网上看了一些相关的资料,但还是感觉有些模棱两可,如果请咨询公司,老板又舍不得花钱。
  请教各位专家,如何才能有效推动任职资格体系在公司落地实施?其中的关键要素和注意事项有哪些?

企业专业员工任职资格管理思路

专业技术员工任职资格管理越来越多的进入企业HR的视线,为了帮助HR同仁们了解任职资格管理的全貌,建立相关的认识框架,今天把10年任职资格管理操作实践总结此文,共享成长。

一、专业技术员工任职资格管理的目的

在组织中,管理职位序列是伴随组织发展而自然形成的。在企业中,我们都会自然而然建立一套经理人晋升或降职的任职体系,比如,自下而上,把经理人分为基层经理、中层经理、高层经理、公司领导四个层级。而对于专业技术员工却少有晋升级别。

另外,中国人固有的传统观点“升官发财”,只有当了上管理者,才有更多机会赚取更多的薪酬,享受更多的福利特权,致使很多技术牛人不得不选择“技而优则仕”,选择走技术管理路线。从企业的角度而言,尤其是研发型公司,“技而优则仕”也是管理者晋升的重要原则。但我们都知道,管理也是一项非常专业的工作,更是需要学习和训练的。“技而优则仕”,如果没有配套的管理训练机制,结果往往事与愿违,大多数时候我们在专业技术员工转型管理者的初期,失去了一位非常优秀的专业技术员工,而得到了一位“蹩脚”的管理者。

为专业技术员工搭建与管理人员一样的晋升通道,是我们建立专业技术员工任职通道体系的初衷。这就是在企业中经常讲到的员工发展双通道管理,即管理通道和技术通道。让技术人员得到同级管理人员持平的薪资待遇和职业成就感。使那些确实不适合走管理路线的技术牛人,专心研究技术、开发产品,体现专业价值。

二、任职资格管理的顶层设计

企业中一切的行为的目标都是创造企业绩效,任职资格体系设计目标也是如此,只有体系的建立有助于企业绩效改善时,才有它的价值和意义。

基于企业战略思考.“让灵魂跟上脚步。”做人、做企业都是这样,匆忙行走中可能忘记了最初的目标。从系统论的角度而言,局部的改善并不一定带来整体效果的提升。组织竞争力是否强大,企业是否具有竞争力,根本原因是组织起公司内部的生产要素都指向为客户服务提供价值这一目标。作为任职资格管理体系的设计者,必须清晰的理解公司的战略,理解公司战略要求下的员工能力需求,理解所有的体系设计都是为战略目标服务的,否则在理论上设计的再完美的体系,都无法为企业带来价值,甚至是负面的作用。每家公司战略选择的不同,对应的员工能力需求都是不同的。

基于公司绩效提升。公司的绩效有多种的定义,在我看来,公司的绩效就是为客户创造价值,并得到支撑公司持续发展需要的商业利润。公司的绩效来自于顾客的选择、领导者的组织领导能力、组织结构模式、各级经理人的管理能力和员工的绩效表现。我们平时所谈的绩效管理只是针对员工层面的绩效管理,这是绩效管理非常小的一部分,而这部分的改善对组织绩效的改善作用是非常有限的,尤其是在员工绩效管理方式不当时,负面的影响更甚。而对企业绩效起至关作用的是高层领导者的领导力和各级管理者的管理能力。从专业技术员工的角度,任职资格管理的目的是为了提升组织绩效,组织绩效来自战略与组织能力的乘积,而组织能力来自于员工能力、员工态度与治理方式的乘积。

基于员工能力改善。总体上,公司对员工专业能力的需求,与员工个体能力成长需求应该是一致的。任职资格管理一方面引导员工基于公司战略和绩效要求来做能力提升,另一方面,也为员工在本专业的发展提供了阶梯。任职资格管理体系不只是检查员工的能力准备度,而是发展员工能力,发展基于公司战略和绩效要求相匹配的员工能力。

基于企业文化传承。有时候我们把企业文化看作是企业的一部分,其实,它就是企业本身。企业文化看似很虚的管理策略,但它却实实在在的影响企业的沟通与经营。尤其当公司员工人数激增,文化的冲突就非常明显,最常见的例子就是某某公司并购因文化整合失败。所谓文化就是相似的价值观和认识模式,在同样的文化背景下,员工间、部门间容易沟通,达成共识,容易形成企业合力。所以华为任先生讲:资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。对企业文化建设的重视是诸多优秀公司共同实践的真理,也是公司生生不息,永续经营的根本动力。

基于客户价值导向。当公司规模还小时,我们很容易感受到客户的重要性,全司上下都知道客户在哪里,客户的需求是什么。但当公司规模大了,内部分工更加精细以后,处于企业价值链创造的末端或是辅助价值链上的部门和员工就离客户越来越远了,甚至出现原来大家一致面向客户的诉求,变成了面向内部的利益纠争、权力纷争。不管企业经营的哪个时期,客户都是最重要的,都是企业必须第一关注的群体。客户价值导向能力是优秀企业的重要竞争力之一。我们在设计任职资格体系中也要牢牢执行这一策略。把基于客户价值导向的能力纳入所有职位的任职资格体系中去。

三、任职资格管理实操要点

当公司决定为技术人员搭建专业的发展通道,第一个问题就是晋升通道分多少级?如果分级很少,则很快到晋升到顶级了,就失去了意义。但如果分级过多,员工感觉升到顶级之路遥遥无期,降低职业发展通道的引导意义。到底怎么分级好?从理论上讲有人才成长五级模型,从实践上讲,可以参考华为、腾讯、用友等知名企业的一些实际做法。总之,即要考虑到人才成长周期的一般规律,也要参考业界标杆公司的最佳实践,更要立足本企业的现实。一般情况下,我的建议分5-6大级,每级内再分3-4个小等是比较合适的。

第二个问题:专业技术职级与管理等级如何对应?管理等级一般分为基层、中层、高层和公司领导。我们以专业技术职级分为五级来对应举例,专业技术职级分为:初做者、有经验者、骨干、专家、权威。初做者、有经验者属于专业技术比较始终的阶段,不用对应管理等级,把骨干、专家、权威分别对应管理等级的基层经理、中层经理、高层经理。建议专业技术职级不要对应到公司副总裁及以上级别,在具体的企业经营实践中,纯粹的专业技术人员很难达到副总裁及以上的个人价值和成就,尤其是大公司,当目标成为遥不可及时,非但没有激励作用,还容易引起员工的抱怨。《大学》里讲到,“知止而后能定”,在专业技术职级设计上,我们也要让员工看到可以达到的“止”,而“安”于专业技术领域,“虑”于如何提升专业技术水平、改善研发质量、创新产品开发,“得”于专业付出而后得到的荣誉、企业认可和相关的薪酬福利待遇。

再一个问题:专业技术员工职级待遇是否与管理等级完成对等?我们为专业技术员工搭建技术任职通道,不是空中楼阁,更不是玩虚的,企业与员工根本的关系是薪酬购买劳动力的关系,我们要让专业技术员工通过职级晋升,得到对应的薪资和福利待遇,这样这套体系才有其运行的基础。专业技术员工与同级管理岗位待遇的对等是建立任职资格管理体系的初衷之一。我在过往的工作经历看到企业把二者的待遇完全对等起来,管理职位的月薪、福利,甚至管理职位本身特有的职务待遇,专业技术人员一并享受。我个人对这种完全对等的设计模式持反对意见,因为在一个规模足够大的公司中,我们更多的不需要个人的英雄主义,而是更多的鼓励和依赖团队创新、团队业绩。而在这种模式下,同级的管理人员价值一般都要高出专业技术人员的个人价值。

四、任职资格管理结果的应用

“关系”是非常微秒的一个词。石墨与金刚石都是碳原子构成的,其根本区别,在于原子的排列方式不同。一根麦草是非常软弱的,却可以编织出结实的鸟窝,这其中的奥妙在于关系的不同。为了让任职资格管理体系产生价值,我们需要建立它与人力资源管理其他模块的关系。首先,建立任职资格管理与薪酬的关系。在同样的管理环境下,态度一致的前提下,不同能力的员工,对企业的贡献价值不同,所以职级结果应该对应能力工资,我们也称之为职级工资,职级晋升则职级工资增长。特殊的福利项目也可以考虑根据具备某一高的职级才享有,而非一刀切,体现福利的激励性。长期的激励项目,比如,股票、期权,也应该是基于职级来确定授予和授予数量标准的。其次,建立任职管理与绩效的关系。不同能力的员工应该设计不同的工作目标,也应该有不同的考核方式。第三,建立与招聘的关系。在没有任职资格管理之前,用人部门只会告诉人力资源部招5个人,现在用人部门应该说招5个人,其中4级2人,3级1人,2级2人,我们人力资源部拿到用人需求,查看相关职位的任职资格字典,招聘需求就非常明确了。第四,建立与培训的关系。能力评估后,整体员工能力的现状基本清晰,培训需求自然而来。另外,根据任职资格字典,员工的能力构成也非常明确了,我们要建立基于任职资格管理的培训体系、课程体系和讲师体系。

任职资格评定结果可以和很多人力资源管理活动结合在一起,成为系统性的有机整体,发挥整合效应,为公司整体经营创造价值,进而也成为公司管理不可或缺的一部分。

 本人摘自专著《老HRD手把手教你做任职资格管理》。




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作者 辛占华 的介绍:
辛占华:
香港浸会大学商学硕士、澳门科技大学商学博士
国际注册管理咨询师(CMC)
广东省职工经济技术创新能手
广东省人力资源管理联合会副会长
珠海市青年优秀人才
多所大学客座教授、外聘讲师
知名上市公司高级管理人员
著有《老HRD手把手教你做任职资格管理》
……
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