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专业技术员工任职资格管理的顶层设计

博锐管理在线 2017年2月9日 作者:辛占华

     企业中一切的行为的目标都是创造企业绩效,任职资格体系设计目标也是如此,只有体系的建立有助于企业绩效改善时,才有它的价值和意义。

基于企业战略思考.“让灵魂跟上脚步。”做人、做企业都是这样,匆忙行走中可能忘记了最初的目标。从系统论的角度而言,局部的改善并不一定带来整体效果的提升。组织竞争力是否强大,企业是否具有竞争力,根本原因是组织起公司内部的生产要素都指向为客户服务提供价值这一目标。作为任职资格管理体系的设计者,必须清晰的理解公司的战略,理解公司战略要求下的员工能力需求,理解所有的体系设计都是为战略目标服务的,否则在理论上设计的再完美的体系,都无法为企业带来价值,甚至是负面的作用。每家公司战略选择的不同,对应的员工能力需求都是不同的。

基于公司绩效提升。公司的绩效有多种的定义,在我看来,公司的绩效就是为客户创造价值,并得到支撑公司持续发展需要的商业利润。公司的绩效来自于顾客的选择、领导者的组织领导能力、组织结构模式、各级经理人的管理能力和员工的绩效表现。我们平时所谈的绩效管理只是针对员工层面的绩效管理,这是绩效管理非常小的一部分,而这部分的改善对组织绩效的改善作用是非常有限的,尤其是在员工绩效管理方式不当时,负面的影响更甚。而对企业绩效起至关作用的是高层领导者的领导力和各级管理者的管理能力。从专业技术员工的角度,任职资格管理的目的是为了提升组织绩效,组织绩效来自战略与组织能力的乘积,而组织能力来自于员工能力、员工态度与治理方式的乘积。

基于员工能力改善。总体上,公司对员工专业能力的需求,与员工个体能力成长需求应该是一致的。任职资格管理一方面引导员工基于公司战略和绩效要求来做能力提升,另一方面,也为员工在本专业的发展提供了阶梯。任职资格管理体系不只是检查员工的能力准备度,而是发展员工能力,发展基于公司战略和绩效要求相匹配的员工能力。

基于企业文化传承。有时候我们把企业文化看作是企业的一部分,其实,它就是企业本身。企业文化看似很虚的管理策略,但它却实实在在的影响企业的沟通与经营。尤其当公司员工人数激增,文化的冲突就非常明显,最常见的例子就是某某公司并购因文化整合失败。所谓文化就是相似的价值观和认识模式,在同样的文化背景下,员工间、部门间容易沟通,达成共识,容易形成企业合力。所以华为任先生讲:资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。对企业文化建设的重视是诸多优秀公司共同实践的真理,也是公司生生不息,永续经营的根本动力。

基于客户价值导向。当公司规模还小时,我们很容易感受到客户的重要性,全司上下都知道客户在哪里,客户的需求是什么。但当公司规模大了,内部分工更加精细以后,处于企业价值链创造的末端或是辅助价值链上的部门和员工就离客户越来越远了,甚至出现原来大家一致面向客户的诉求,变成了面向内部的利益纠争、权力纷争。不管企业经营的哪个时期,客户都是最重要的,都是企业必须第一关注的群体。客户价值导向能力是优秀企业的重要竞争力之一。我们在设计任职资格体系中也要牢牢执行这一策略。把基于客户价值导向的能力纳入所有职位的任职资格体系中去。




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作者 辛占华 的介绍:
辛占华:
香港浸会大学商学硕士、澳门科技大学商学博士
国际注册管理咨询师(CMC)
广东省职工经济技术创新能手
广东省人力资源管理联合会副会长
珠海市青年优秀人才
多所大学客座教授、外聘讲师
知名上市公司高级管理人员
著有《老HRD手把手教你做任职资格管理》
……
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