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集团管控在中国的新应用

博锐管理在线 2017年2月8日 作者:白万纲

     一、对社会财富的结构性管理


中国集团多呈现对社会财富的结构性管理。这种结构性管理主要表现为“五化”,即当地化、跨域化、并联化、复制化、升级化。

所谓当地化,主要是指可辐射资源的最大化应用,形象地说,是一种就地驴打滚式的多元化。

当地化可以通过既有影响力的释放,使得企业以更低成本、更高端位、更高运营效率、更高成功率进入新业务。这些新业务对外与母公司共享外部资源,包括政治资源、金融资源、其它特殊关系与优势、组织及人力资源、财务资源等。集团当地化的重点一般在于经营型总部的大协调功能的建设运作。

所谓跨域化,主要是指对发展梯度的最大化把握,包括机遇、周期、地域差等。

跨域化可以有效分享中国,利用地域发展梯度差,在更大范围内寻找机遇和利好。通过地区发展落差,寻找优势可更高价值转移的地域;通过周期判断,寻找价值被低估、错估的项目;通过经验、人脉和政治资源,优先发现和获取不同地区发展态势、资源禀赋、财税政策中的利好结构。集团跨域化的重点,在于跨地域投资、异地公司、跨行业公司的远程制度化管控。

所谓并联化,主要是指多板块组合整体化运营,设计多板块间交易。

并联化需要构建各个产业板块之间的新型交易关系;构建各个子公司之间的新型交易关系;按照母公司赋予角色而非天然角色的功能设计子公司价值链,使各个子公司之间形成价值循环,即隐藏集团真是利润产生途径,使得难以被模仿,也使得集团内部形成互补,异化各个子公司既有职能,最终产生顶层设计了的整体职能。集团当地化的重点,一般在于各个板块间内部交易体系的设计,以及母公司对这种交易关系的推进、维持和优化。

所谓复制化,主要是指对新模式、新业务、新服务的移植,实现原有规模的放大创新。

通过集团化这种特殊方式,把发现的新模式、新业务、新服务通过子公司、分公司,乃至加盟公司复制除去,在最短时间内,把相对优势集中化,规模化表达出来,把创新成本最快时间、最规模化的摊薄,使得集团出现规模优势,巨大的协同效应和网络效应、以及资金集中效应。集团复制化的重点,在于运营模式的抽离和对这套模式复制过程的控制,以及形成运营规模和网络化后的有效运营,对标准的坚持和内控体系。

所谓升级化,主要是指通过以低养高,以短养长,内部孵化,实现产业升级。

通过异化已有子公司,使之产生更多的现金流和输出性资源,继而通过这些资源来孵化更新更有前途的新产业,乃至于同时更使已有产业和新产业来孵化更有发展前景、但同时也更不确定的产业,制造内部阶梯,务使前者孵化出新产业的同时,降低沉没成本,提高资源的可转移度。另外,在多个时序相关性产业之间,建立资源转移链。集团升级化的重点,在于顶层设计式集团战略的规划,在于对铺路石产业的异化和改造,在于多个产业时序关系的培育。

二、集团管控解决的问题及差异化管控

集团管控解决的问题主要是:如何形成一套广谱可复制的管控模式;如何超越单点问题,系统设计管控模式;如何形成母子公司之间战略、战术、运营的最佳匹配界面;如何把管控整合成一个独有优势;资源如何高效配置,集团内部如何高效协同;

母子公司之间信息如何做到对称。

不同规模的集团在管控中存在较大差异,华彩依据企业规模将集团划分为中小型企业、大型企业和超大型企业三种,分别从复杂程度、管控的主要手段、管控主要目的、主要形式、集权程度、管控原则及操作重点七个方面进行了概述,详见图4。



图4:不同规模集团的管控差异

不同所有制性质的集团在管控中存在较大差异,华彩依据企业所有权将集团划分为民营企业、国有企业和外资企业三种,分别从复杂程度、管控的主要手段、管控主要目的、主要形式、集权程度、管控原则及操作重点七个方面进行了概述,详细见上图5。



图5:不同体制集团的管控差异




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作者 白万纲 的介绍:
  华彩咨询公司执行董事、总裁;

  中国首席集团战略与集团管控专家;

  国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

  多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

  多家政府院校客座教授:中央党校国 ……
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