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集团培训体系的复杂性

博锐管理在线 2017年1月13日 作者:白万纲

     在集团公司里面,培训体系的层次分的更多了:整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系和孙公司的培训体系。就整个集团而言,以及整个总部而言,他既要管理总部培训体系的实施,这个体系不会太大,因为人数不会太多,又要协助子集团和孙公司,建立他们的培训战略,建立他们各自的培训体系,以及对他们培训体系当中相对比较高档的培训事项,比如说派部分核心人员去外面读书,或接受高档的一些培训,包括引入一些外部讲师到集团里面,讲述一些重要的课程,或者联合开发一些课程等等。这些工作由总部来统一管理,层次非常复杂,另外涉及的面也比较宽,从新员工进来的入职培训,到升迁前的拓展培训,到高级管理者的,这么一个领导力的培训,最后到核心层的培训。

不仅如此,对集团公司来讲,它还涉及到一个问题,必须用培训解决自己的发展问题。培训之所以如此的重要,尤其在中国如此重要,是因为我们的大学,我们的社会并不生产恰恰适用的人员,所以这个人你拿来以后,不能直接用,还要经过你的一番再消化,才能让他发挥最大的作用。所有的企业,在建立培训体系的时候,根本命题就是,把社会上的基础素质较好的人员,如何经过我的开发以后,使之成为对我来讲成为一个价值能够最大化的熟手。所以越是多元化的,越是个性化的,越是有自己一套文化的企业,如果没有自己的一套培训体系的话,只能得到较高素质的人,但这些人可能过很久以后仍然融不到企业里面来,他们不具备理解这个企业的一些价值观,他们不具备融入这个企业所需的文化,他们也不具备该企业特殊业务所对应的特殊技能。所以企业必须进行修枝剪叶和再加工,而这个修枝剪叶和再加工,就需要你建立一套培训体系。传统的培训体系包括以下六个主要阶段:制定培训规划----服务于人力资源战略---服务于绩效发展---课程体系建设----培训资源分析----培训方案和平台建设。

当然业务越多元化,企业里面越需要个性化工作方法来支撑的企业,越需要培训体系的支撑。举一个很简单例子,三株当初15万的营销大军,具有很强烈的浓郁的个人特点,甚至把三株的疗效说大,来扩大基础消费者,通过建立各层次的营销宣传,甚至在每一个村里面建立工作站的形式,来使得三株的营销体系能够深入,营销网络能够下沉。但这就直接带来一个问题,就是三株的这一整套的观点,这一整套商业逻辑,需要如何灌输给子公司,需要如何让子公司来认同。三株的具体做法就是,开发各种傻瓜手册,开发各种口诀,通过通俗化的口诀,通过这种或者类似打油诗性质的口诀,让他的工作人员上岗,让他们只要拿到这个工作手册以后,就立即能够根据这个傻瓜手册,背会这样一段绕口令,这样一些打油诗,用这些已经锻炼成熟的口诀展开工作。这个口诀这套傻瓜手册,事实上就是集团里面多少经验、多少操作的最佳实践的通俗版本的集中展现,使得一个新员工虽然没做过那么多的实践,但是迅速可以上手,这就是他的一套培训体系。

培训体系实质是不拘一格的学习体系

不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲,有人在下面听的简单的模式。麦当劳能够利用一套完全的工作手册,能够把它的工作流程、工作指导完完整整的复制到新开的一个店里面去,它的培训体系,就是由这么多的作业指导书,这么多的流程构成的,哪怕你没有很多的工作经验,根据工作流程和工作指导,你就能够完成这个工作,所以培训体系的构筑,并不像我们想像的,一定是由某人讲某人听,它事实上是一套学习体系,让你通过间接的学习,去学习他人总结出来的一套好的做法。

别人的好的做法,既可以通过讲师用嘴讲出来,也可以通过编订音像教材,或图书让你学习,也有可能某些公司里面,不建立这种知识管理体系,一直让个人掌握知识,但是要求公司实行导师制,比如说很多台湾企业里面,引入学长制,一个新员工来了以后,指定一个学长带他,在他转正之前,他的一切的所作所为,他的业绩和学长的业绩挂钩,在他转正以后,事实上他终生就是这个学长的学弟,而这个学长,在一定程度上对他的职业发展负很多责任,包括以后他某一次要辞职,那么这个学长还负有说服他挽留他的一个责任。在这样的企业里面,他不强调把公共知识提炼出来,但是他强调每一个人,要通过工作关系或在职辅导的方式传承知识,它也是一个培训体系。

所以我们不能狭隘地理解培训体系,反过来说在集团公司里面,因为业务范围大,因为涉及的面多,因为层次多,所以整个集团培训体系就是一个小宇宙,由非常多的层面构成,是立体的多层次的这样一个东西。所以很多大型公司、大集团为什么不得不把培训部单独出来,甚至培训部单独出来以后,企业的管理大学,或管理学院也单独出来,事实上就是因为培训已经成了一个非常庞大的体系,再挂在人力资源部下面,已经没办法管理了。 

企业建立培训体系的时候,首先要制定培训战略,就母公司、子集团、孙公司几个层面来讲,我们怎样培训,高级人才怎样培训,中级人才和初级人才怎样培训、怎样的投入,大体每个层面,获得怎样的培训效果,即是一个总体的集团培训战略。培训战略拿出来以后,来拟定三年的培训计划,母公司、子公司、孙公司的培训计划。具体我们做得最实在的就是每年很详细的年度培训计划,这是培训体系里面的关键。在整个过程里面,母公司要把握各个子集团之间培训体系的协同关系,比如说哪些课程是公共课程可以合在一起,哪些行为可以合在一起,哪些内部讲师可以共享,哪些教材可以联合开发,这些动作由母公司来协同。

在培训体系建设过程当中,我们要特别强调企业里面的内部讲师体系和外部讲师体系。就培训而言,既要引入社会的公共知识,又要给员工灌输个性化知识,要解决我们企业在商海里搏击这么多年所获得的经验如何有效准确的传递给我们的员工的这么一个问题。所以内部讲师体系和外部讲师体系是整个培训体系里面的一个关键,我们看到越是做的好的公司,越是在产业里面有影响力的公司,其内部讲师体系所占比例非常大,从人数上面,从承担的教学任务上面,从承担的责任上面,内部讲师已经扮演了较重要的角色,而外部讲师的角色逐渐变轻。

另外从层次上,从新入职的人员的岗前培训、入模培训到整个企业里面适合本公司管理的应知应会的培训,往上到一个干部升迁前的培训,干部胜任力的培训,再往上到领导力的培训,以及其他的战略性拓展的培训,这个体系是一层一层上来的,而且越往高层次的培训,如果要去让员工参加的话,其实就是个福利,员工必须满足一定的条件才能参加这些高层次培训,如果所参加的培训的时数和升迁等问题挂钩,那么这个福利的特征,就变得非常的明显。




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作者 白万纲 的介绍:
  华彩咨询公司执行董事、总裁;

  中国首席集团战略与集团管控专家;

  国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

  多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

  多家政府院校客座教授:中央党校国 ……
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