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战略性成本管理

博锐管理在线 2017年1月13日 作者:白万纲

    

    一、战略成本管理是战略管理与成本管理的结合部

战略成本管理是战略管理与成本管理的结合部,从战略管理的角度看,战略成本管理是战略管理的重要组成部分。从成本管理的角度看,战略成本管理是成本管理的先导。

战略成本管理是战略管理的重要组成部分:从成本角度分析、选择和优化企业战略,使战略决策和实施的水平更具竞争力;

战略成本管理是成本管理的先导:为了提高成本管理的有效性,而对成本管理制度、方法、措施等,在战略的指导下进行规划与实施。

二、集团战略成本管理的4大观念




(一)成本系统观:战略成本管理通过系统组织,提高各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力,建立机制引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变,从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值增值转变,从单纯成本降低向追求企业价值最大化转变。

(二)成本效率观:真正的成本降低,在于提高成本的效率。获得成本效率的途径是“规模经济”“降低供应成本”“新产品新工艺设计”、“经验成本曲线”等。

(三)成本经营观:在产品概念与设计阶段就关注到将来要制造的产品成本只允许是多少。成本是事先设计限定好的。

(四)成本资源观:通过成本计量与管理这一手段,根据企业的目标和企业所处的资源环境,采用价值工程(价值链)和作业组合(作业链)等资源配置方式,对资源不同用途加以合理利用和组合,从而提高企业资源配置的有效性,进而取得成本竞争优势。

三、战略成本管理的运用措施

战略成本管理方法措施的合理使用决定着成本管理战略目标是否能够实现。具体的措施体系主要包括以下几方面:




(一)战略成本分析体系

1、价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链,明确各价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合,而是相互依存的活动构成的一个有机整体,价值活动是由价值链的内部的“联系”连接起来的。改变价值活动之间的关系,从而改变成本,进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析,实施成本管理提供了基础;

2、成本抉择关系分析。成本管理中,涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因,一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化;同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在,使成本管理面临一系列的抉择关系分析,成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本之间的相反变化。成本的构成要素之间存在一定的代偿性,一种构成要素的增加有可能减少另一种构成要素的消耗,同样,一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价;

3、成本优势分析与标杆分析。取得成本优势和竞争优势,有赖于对竞争态势和竞争对手的分析,通过这种分析,揭示竞争对手的价值链,其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施,以此明确企业的相对成本地位和企业应采取的成本改进措施等。

(二)成本管理的战略方法措施体系

1、以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出,控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有:1)重构价值链。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构,为进一步的成本降低提供新的基础;2)控制成本动因。企业的成本地位源予其价值活动的成本行为,成本行为取决于成本动因,成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免采用相互矛盾的措施;3)长期成本计划与目标成本管理的协调;

2、以日常成本管理为主要目的的方法措施。以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范,并有可能与成本核算制度结合运用的方法。主要包括责任成本制度、标准成本(或定额成本)制度等。

(三)成本管理保障措施体系

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范,它包括制度保障体系和组织保障体系。

建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范,以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等。来保证组织内部的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身,而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束,其作用是基础性的和防范性的。因而,成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。降低成本、获取成本优势需要多种协同措施,需要不同的战略以及战略之间的相互匹配。在经济全球化的趋势下,适应企业竞争的需要,研究成本管理的战略思想,构造战略成本管理方法措施,无疑具有极为重要的价值。

案例:宝钢集团的战略成本管理

    一、宝钢的成本管理和企业管理及企业的发展是一脉相承的




二、宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定

    宝钢战略目标的制定

在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上,宝钢制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标。

具体如下:(1)在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越,确立在国内板材市场的主导地位;(2)在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展,走可持续发展的新型工业化道路;(3)市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

三、宝钢战略成本管理的起点——战略定位

1.以“目标集聚”为手段,实施“精品战略”

面对日益激烈的竞争环境,宝钢坚持精品战略,将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上,并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群,进一步发展了企业优势。公司以“目标聚集”为基本竞争战略,针对不同的产品市场和竞争对手,分别或综合运用低成本和差异化等手段,以取得目标市场竞争优势。

2.着力追求“清洁生产”和“绿色制造”,实行可持续发展战略21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”,公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展:(1)优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时,环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素;(2)提高资源和能源使用效率,降低吨钢水耗等各类能耗;(3)控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理;(4)提高钢铁产品的绿色度,与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

三、宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析

1.宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理

(1)销售环节供应链成本管理销售供应链管理,就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施,来实现产品使用价值最大化,降低客户使用成本,提高供应链整体效率,实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心,精益制造,快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

(2)采购环节供应链成本管理采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节,如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前,宝钢采购成本约占产品销售成本的60%,是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的,利用采购信息平台,发展与战略供应商的战略合作关系,减少不增值环节,如库存、质检等,降低了供应链存货成本。

2.宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理

宝钢在进行内部价值链分析的过程中,主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因,揭示作业中心的潜在问题,确定增值作业和不增值作业,消除不增值作业,并准确衡量作业中心的成本绩效,从而达到改善成本、提高效率的目的。

3.宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理

标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程,宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上,丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

企业建立了多层次、全方位的对标体系,各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究,并提出改进对策。在对标手段上,除通过与对标企业相互交流获取信息外,企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表,以更好地服务于班组间的成本绩效对标,在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标,促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压,主动开展与竞争对手的成本对标,从而持续提升公司成本竞争力。

四、宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析

宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因,采用目标聚集战略,从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。

近年来,宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作,质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理,有以下几点成功经验:

1.优化质量设计,提高操作水平,稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”,降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”,通过提高生产操作水平,强化内部控制,稳定产品质量,从而可以减少质量降级,带来效益的增加。

2.将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。近年来,公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践,取得了很好的效果。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善,减少了由于质量过剩带来的成本损失。

3.关注隐性质量成本损失。宝钢在统计质量成本时,增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本,纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目,将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本,挖掘成本降低的潜力。

小结

1、成本管理的三个层面

(1)战略性成本管理

(2)策略性成本管理

(3)经营性成本管理

2、集团成本管理方法:价值链分析、目标成本管理、产品周期成本、成本动因分析、成本复杂性、对象成本、盈亏平衡点分析、基于作业的成本管理、业绩评估、持续改进。

3、战略性成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理。其具有成本变动性大、决策影响周期长、决策频率低、业绩影响有效、专注外部因素、准确性低、所需成本低的特点。

相比策略性成本管理和经营性成本管理而言,战略性成本管理更注重价值链分析、目标成本管理、成本动因分析、产品周期成本。

4、战略性成本管理的运用措施

(1)战略成本分析体系:价值链分析和成本动因分析、成本抉择关系分析、成本优势分析与标杆分析;

(2)成本管理的战略方法措施体系:以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施、以日常成本管理为主要目的的方法措施;

(3)成本管理保障措施体系:制度保障体系和组织保障体系。




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作者 白万纲 的介绍:
  华彩咨询公司执行董事、总裁;

  中国首席集团战略与集团管控专家;

  国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

  多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

  多家政府院校客座教授:中央党校国 ……
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