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器具,制度,文化——组织变革三维度(下篇)

博锐管理在线 2017年1月12日 作者:杨钢(北京)

     为什么中国企业、甚至是合资企业制造的产品,质量都普遍不如进口原产的好?




这是个让人羞愧但谁也无法逃避的话题。同样,对于这个问题也有三种常见的答案,第一是中国企业普遍缺乏训练有素的产业工人;第二是竞争激烈和成本压力,迫使企业降低产品质量标准;第三是缺乏严谨和认真的精神。其实这三种说法都没有说到根子上——第一种是道出了现象,第二种道出了环境,第三种指出了现实背后的真相,但却没有深入分析其核心成因。




在中国企业的员工缺乏严谨和认真精神的背后,是两个根本原因所致:一是主导中国社会意识形态长达两千多年的儒家文化不是严谨和认真的文化。儒家文化什么事情都讲究分寸,这种文化(其代表是中庸)在处理人际关系之时可能会很实用,但在探索自然科学或治学的时候,中庸精神则是一个极大的阻碍。自然与科学没有那么多的折衷和讨巧,更多的是非此即彼。所以,在中国人的生活当中,我们常常听到人们说的最多的是“差不多”、“大约”、“少许”“适量”等模糊的字句,而缺少对数字、对规则、对程序的敏感和遵从;其次,由于近代中国一百年来所受屈辱的历史,深深地刺痛了中国人的民族自尊心,让中国人明白了落后就要挨打、贫穷就要受欺负的道理,所以也间接导致了上世纪五十年代末的浮夸风,才有了大炼钢铁、大造卫星田的集体浮躁,这种集体浮躁直到今天还存在于社会的方方面面,并且更为严重的是,中国社会普遍缺乏对这种集体浮躁的自省。




正如马克思在《资本论》里所提到的资本原罪的观点,由于体制与社会和政治环境的原因,中国企业、尤其是民营企业在创立之时都有过不同程度的原罪,这无可厚非;但当企业已经度过了创立之初的挣扎期,开始稳步发展的时候,企业家们就必须摒弃投机心理和钻营心理,沉下心来踏踏实实的做企业、做事业,努力提高产品质量,这才是立身之本。否则中国制造都过不了关,更别说中国创造了。最讽刺的是,集各领域的高精尖技术于一身的神州七号和嫦娥一号都上天了,而没有太多高新技术含量的汽车制造业,国产汽车品牌、甚至是合资汽车品牌的返修率还居高不下,更不要提跟高科技不沾边的厨房刀具、行李箱包等“低科技”产品了,而这些刀具、行李箱包,几乎是每一个去德国和日本旅游的国人回国必带的商品,这无疑是在所有中国人的脸上狠狠地抽了一记耳光。





为了解决这两个最为突出、最有代表性的问题,国内的学术界和企业界想尽各种方法,期望通过组织变革、管理方法的变革来彻底解决这两个问题,但是,实际效果又如何呢?




自上世纪90年代开始,西方学术界、企业界涌现出了许多先进的管理理论和管理方法,例如曾经名噪一时的ISO认证,轰轰烈烈的TQM,大名鼎鼎的JIT,以及在本世纪初出现的BPR(业务流程再造)和ERP,人力资源管理领域里的360度考评,BSC(平衡计分卡)等。这些先进的管理理论和管理方法,在西方的企业界实施后产生了很好的效果,但奇怪的是引进到中国之后却遭遇了各种水土不服,用对、用好这些管理理论和管理方法的企业少之又少,以至于引发了新一轮的争议:这些先进的管理理论和管理方法,到底适不适合中国企业?中国企业有无必要引进这些管理理论和管理方法?




其实并不是这些先进的管理思想和管理方法不适合中国企业,更不是中国企业不必要引进这些管理理论和管理方法。之所以这些管理理论和管理方法在国内遭遇如此境地,最根本的原因既不是因为企业底子薄,不具备实施这些管理理论和管理方法的条件和环境;也不是因为企业盲目追求先进的管理理论和管理方法、工具,赶学术和理论的时髦;最根本的原因在于中国企业的变革多为器具层面和制度层面的变革,却没有对最核心也是最关键的的文化层面进行变革。器具层面和制度层面的变革成本最低也最容易,但如果最底层的文化层面没有变革,那么纵使器具层面和制度层面的变革再彻底也是收效甚微,甚至会产生反效果;而尽管文化层面的变革难度大、变革成本高,但却是最长效、最彻底的方法。




器具层面的变革指的是企业引进和学习西方学术界和企业界的各种管理理论和管理方法,例如上面提到的TQM、JIT、BPR、ERP等,以及人力资源管理的BSC等。这些管理方法被国内企业引进后,实施的成功率普遍偏低最根本的原因是:这些管理理论和管理方法要想得到顺利实施并产生最大化的成效,必须仰仗于一系列基本的价值观,如平等、契约、分享、合作、尊重、信任的精神。回顾国内企业里真正成功实施了这些管理方法并取得成效的企业,无一例外的都具有平等和契约、分享与合作精神等具有普世意义的核心价值观。个中的成功典范有早年蒙牛成功实施了金蝶的K3和埃森哲公司帮助其顺利实施了业务流程优化,华为则通过IBM咨询顺利实施了IPD(集成产品开发),以及成功实施了Oracle公司的ERP。如果没有平等、契约、分享、合作、尊重、信任等普世意义的核心价值体系,蒙牛和华为也不可能顺利的实施这些器具层面的变革,更不可能成就他们在各自领域里的领袖地位。




制度层面的变革指的是企业引进西方现代企业治理结构和组织范式,对企业进行产权和公司治理模式的变革。在这个层面的变革里,国内企业可谓投入巨大,有一些企业也取得了一定的成绩。但最具讽刺意味的是,中国的上市公司具备全世界最完善的治理结构(股东会、董事会、监事会、审计委员会以及外部独立董事),比英美发达市场经济国家更完善,但却是造假丑闻和内幕交易、内部人控制案件最多的。如早年的蓝田股份和前些年的科龙顾雏军案件、创维的黄宏生案件,去年杭萧钢构案件。这表明了中国企业在制度层面的变革只变了表面,而没有改变在制度层面下的内在假设。因此,国内上市公司一方面有着全世界最为完善的治理结构,另一方面却又有着最多的丑闻和造假事件,这也不足为奇了。与之相对应的是,民营企业不存在产权问题,严格说起来也不存在治理结构问题,但中国企业里问题最突出的、寿命最短的恰恰是民营企业——民营企业有的是创业家,但奇缺真正意义上的企业家。没有真正的企业家,即便是引进了优秀的职业经理人,也难以让职业经理人发挥,难以成功实现制度层面的变革。早年的用友何经华,近年的盛大唐骏,也从另外一个侧面反映出了民营企业在制度层面变革的失败绝非个别现象,原因也很简单、创始人的观念还没有实现变革,如何指望引进经理人来对企业进行变革?




文化层面的变革,迄今为止国内企业还没有真正获得成功的案例。甚至包括已经国际化了的联想、海尔、华为,他们目前还处在文化层面变革的攻坚阶段,是否能够成功实现文化层面的变革,还需克服诸多艰巨的挑战。在这些挑战中,最困难的就是企业的创始人和领导者的是否能够及时自我反省和顿悟,对商业伦理与商业规则的发自内心的敬畏和遵从,尤其是契约精神的根植与合规文化的建立!这是任何一个组织实现成功变革的最困难、也是最关键的一步,跨过了这一步,中国才会有真正意义上的现代企业,才会有百年企业的出现。




器具层面的变革有如“变形”,只要花些钱,企业就可以随心所欲的变成任何所想要的组织形式;制度层面的变革有如“变法”,只要咬咬牙不怕疼,行为模式、方式方法可以与大型跨国公司那样看起来别无二处;文化层面的变革有如“变心”,除了花钱和不怕疼,更要内心深处的自省和对商业伦理与商业规则的敬畏与遵从,并且还要咬牙坚持,能扛住各种反对声和阻碍,而这恰恰是最困难的。




正在实施组织变革和打算实施组织变革的中国企业们,你们准备好了吗?





后记:

“The Change We Need。”




“现在是美国历史的关键时刻。我们面临着大萧条以来最为严重的一场经济危机:今年以来已经有76万人失业;企业和家庭无法获得信贷;房价不断下滑,养老金日益缩水;工资降到了十年来的最低水平,同时医疗和教育成本却涨到了有史以来的最高点。”




“在眼下这样的危急时刻,我们承受不起又一个四年的支出增长、千疮百孔的减税措施、或是监管全无──即使是美国联邦储备委员会前主席格林斯潘(Alan Greenspan)现在也承认那是个错误。美国需要一个新的方向。这也正是我竞选美国总统的原因所在。”


“明天,也就是周二,你们将有能力赋予这个国家我们所需要的变革!” ——巴拉克·奥巴马。




恐怕每位读者都不会对以上文字感到陌生,这是08年11月份在竞选中获胜的当选总统巴拉克·奥巴马的演讲摘录。美国太需要变革了,次贷危机给美国经济和世界经济带来了沉重的打击,而导致这一危机产生的始作俑者就是失去监管的金融体系,以及那些看起来无比美妙的衍生金融工具。




我们已经行进到了十字路口,我们需要思考的不是是否应该变革,而是如何变革!

备注:本文中所述的部分论述援引自中欧商学院肖知兴教授的文章;有兴趣的读者强烈推荐购买肖知兴教授的《东张西望》、《纸上谈兵说管理》、《中国人为什么组织不起来》、《中国人为什么创新不起来》、《论语笔记》、《常识与管理-日常生活中的管理学》,肖教授的文章让人读起来很过瘾、极具洞见和智慧,对企业领导和各级管理者的管理实践具有极高的启示!

本文作于2009年10月




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作者 杨钢(北京) 的介绍:
  杨钢老师,北京众合众行咨询公司合伙人,著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书,有十二年管理咨询经验,历任多家知名咨询公司项目经理与合伙人职位,专注人力资源与组织管理领域;精通HR全模块,在高科技、软件、地产、装备制造行业有40多个人力资源、30多个企业文化项目经验及近40场内训经验。
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