航天事业是典型的“高、精、尖”技术集中的领域，更是国家大力发展的战略核心产业之一，有着非比寻常的重要地位和意义。改革开放以后，国家对航天事业更是提出了新的战略要求，从以前的“全面完成航天工程研制生产任务”转变为“在全面完成国家航天工程研制生产任务的同时、不断提高经济效益”。
基于国家战略的调整，航天科技集团采取全面成本优化管理体系，在当今材料、人工成本迅速攀升的阶段，通过系统设计，优化管理，取得了丰硕的成果，为中央企业管理提升体系设计提供了宝贵的可借鉴的经验。航天科技集团从系统设计、体系推动、全面优化、保障体系四个方面全面构建成本管理体系，体现了科学、严谨、务实的态度：
第一、系统设计：航天科技以国家战略为导向，积极制定成本管理工程指导方案。此方案最大的特点在于，它不是“东一榔头、西一棒子”点状的成本管理工程，而是有目的、有计划、有目标、顶层考虑、统筹兼顾的一个系统设计。以顶层的视角，从整体上系统地思考成本管理问题，全面的调查成本居高不下的原因，而不是“头痛医头、脚痛医脚”，使得该工程能够考虑全面，覆盖面广泛，指导性强，整体推进效果较为显著。
第二、体系推动：“航天成本工程”的实施，必须众志成城、上下一心。为此，集团构建了组织健全、责任明确、制度完善的“三位一体”的管理体系，用完善的体系推动“航天成本工程”的全面落实。尤其是涉及到科研、生产一线的中层、基层单位，都把成本工程定位为“一把手”工程来抓。绝大部分车间、研究室、班组，都相应地成立了成本工程管理小组，重点加强了基层班组的成本工程建设，这使得成本管理工程无处不有，无孔不入，大大提高了此工程的覆盖面和执行效率。
第三、全面优化：根据前期集团对成本管理系统地多动因分析，航天科技集团在航天型号的方案和设计、研制生产、试验验证、产品交付、发射、维护保障的全生命周期中，全方位进行成本优化方案设计。全面优化是“航天成本工程”的关键步骤，在航天型号的不同阶段，即注意新理念的植入，也注意新技术的攻关，更注意新方法的应用。同时，分解并制定全过程、全周期的成本预算，在关键环节实施控制和动态调整，并严格控制各项费用的支出，即注意成本节约，又注意控制预算，从原来的“一把抓”变成了“两头堵”。通过成本全面优化，真正地把成本管理体现在研发和生产过程中，实现了全过程的成本管理。
第四、保障体系：为了确保“航天成本工程”顺利实施，航天科技集团通过文化建设与考核激励夯实保障体系，为成本工程长效机制的形成奠定了良好的基础。集团形成了明确的成本观、成本方针、成本目标为指导的成本文化体系，不遗余力地调动员工积极性，大力发扬传统成本节约精神，塑造新成本管理理念，从思想入手保障了成本工程的顺利推进。另外，集团还采用成本工程责任考核机制，将成本管理融入到全员日常的科研生产过程中去，从细节入手确保了成本工程建设的推进。保障体系的建设，极大推动了“航天成本工程”顺利落地实施。
一个科学、严谨的成本管理体系构就这样构建成了。“航天成本工程”的实施大力提高了航天型号研制的效率与经济效益，提高了产品的国际竞争力，同时也为科研生产管理模式的转型升级，产业链、价值链的优化，整体管控能力和基础管理能力的提高提供了新的动力和切入路径。
与此同时，我们也必须认识到，航天成本工程作为集团管理的一个关键环节推行，也有值得商榷之处：
第一、虽承接国家战略，成本工程仅作为集团管理提升的一种手段，而不是终极目的。“成本工程”实现效率、效益双赢，在中央企业管理提升上有颇多借鉴之处，但其本质仍是“节流”。面对国家战略的调整，集团不仅要考虑如何通过更好的“节流”来促进集团的管理、效益提升，而且还要站在推动和承接国家航天战略的角度上，通过系统设计集团战略，更好的推动大生态链、大产业链的构建，进而形成更好的“开源”态势，支持国家航天战略的转型。
第二、缺少协调成本节约与科研创新的平衡机制。航天科技集团采取全过程管理方式，进行全周期成本优化，但缺少协调成本节约与科研创新的平衡机制。航天科技进行成本节约，一个总的原则是不变的——不能为了降低成本，而忽视了前沿性科技的投入与研发。航天科技属于高、精、尖的产业，需要不断把握最新前沿技术动态，不断突破核心技术研发，大量的投入是必不可少的。缺少了成本工程与科研创新之间的协调机制，就有可能使集团在研发上“因噎废食”，导致为了节约成本而限制前沿领域的探索与试验。如何建立协调机制，平衡彼此，是航天科技集团关键考虑之处。（作者白万纲刘凯）
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