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项目管理8步走

博锐管理在线 2016年12月31日 作者:韦祎

     智识虫:项目立项的主要工作就是可行性分析,大项目需要反复论证、层层审批,遵循企业决策审批管理流程即可。企业运行的实际情况告诉我们,没有预算的项目最容易“失控”,还容易滋生腐败。事先控制远远好过事后处罚,预算永远是企业预防职务犯罪的最佳武器。任何人都不得以任何借口阻碍推进项目,否则,企业发展步伐或经营目标就有可能受影响。做任何事情都有风险,关键是企业对风险的控制程度和防患措施是否到位。风险预防只能“好中选稳”,投资过多的项目必须由专人负责风险管理工作。企业不要指望项目带来立竿见影的功效,任何好技术、好方法的引进都要有消化、吸收的过程,也要有被企业成员理解认识的过程。项目管理决定企业发展的宽度,也影响企业发展的深度,项目管理考验企业发展的智力和毅力。

项目可大可小,大到一个跨年度的工程,小到一个办公室装修项目,对企业而言,都属于项目管理的范畴。项目可不可行,项目可不可控,项目与企业发展战略联系是否密切,项目如何推进,项目实施验收,项目预算与核算……这些都是项目管理的内容。

企业发展速度快,做项目的速度和频率也高,项目管理难度也随之增加。项目多了,意味着投入多了,投入多了,就意味着有风险,项目的风险管理也要提上议事日程。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度,企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。企业要想做大、做强,就不能忽视项目管理。这里说的项目既有技术改造项目,又有管理创新项目,二者不可偏废。

项目管理的程序如下。

一、项目立项——准备充分

企业导入新的项目,不论是战略规划中计划的项目,还是临时增加的项目,都不能缺少立项环节。项目立项的主要工作就是可行性分析,大项目需要反复论证、层层审批,遵循企业决策审批管理流程即可。小项目审批环节可以简化,但能否推进小项目,要有分析数据,要权衡利弊。一个宗旨——这个项目有利于实现企业目标和价值增值,偏离这个宗旨的项目不予立项。

二、项目报批——预算先行

确定项目是否可行是第一步,可行才能报批,报批之前必须先做好预算。光有项目可行的结论,没有项目实施的预算,这样的项目不能批准。企业运行的实际情况告诉我们,没有预算的项目最容易“失控”,还容易滋生腐败。事先控制远远好过事后处罚,预算永远是企业预防职务犯罪的最佳武器。

三、项目启动——成立组织

相对而言,在企业组织的事务性工作中,项目总是处于临时地位,这是项目的阶段性特点决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构,企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿,企业有必要建立临时项目小组,授予项目小组处理与本项目相关事宜的权力,项目结束,临时小组即宣告解散。

四、项目跟踪——循序渐进

项目小组成员往往都兼做本职工作,不管项目小组成员原有岗位职务高低,他一旦成为项目小组成员,企业其他人都必须尽力配合,哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司,也要配合他完成工作。所有的新增项目是企业发展必须及时引进和开展的业务,是有时间要求的,任何人都不得以任何借口阻碍推进项目,否则,企业发展步伐或经营目标就有可能受影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提,项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

五、项目变更——理由充足

时间跨度大、涉及面广的项目往往会中途做出调整,即使没有外力作用,企业自身也可能主动做出调整。一是项目进展顺利,可能提前完成;二是项目进展受阻,无法按期完成;三是项目立项草率,中途发现没有实施价值;四是物价上涨过快,预算严重不足……总之,调整势在必行。不是不能调整项目,而是要有充足的理由,报批与立项程序基本相同。

六、项目风险——防患于未然

做任何事情都有风险,关键是企业对风险的控制程度和防患措施是否到位。时间短、事务性工作少、投入少的项目风险相对较小;时间跨度大、事务性工作多、投入多的项目,必须设置风险管理机制。是将项目外包,由专业公司承担风险;还是购买保险,自己承担风险;还是三方联合,共担风险?这需要论证后做出选择。风险预防只能“好中选稳”,投资过多的项目必须由专人负责风险管理工作。

七、项目验收——审计核算

项目变更也好、遇到风险也罢,既然企业做出决策,项目小组成员就要想方设法克服困难、战胜挑战,确保完成任务。项目完工后,必须立即开展验收、检验工作,对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花多少钱,还要检验企业决策是否正确、检验项目是否对企业有利,从而判断项目是否达到预期目标。项目验收后必须出具验收报告,同时,考核项目小组成员工作,不能让企业的投入没有效果,更不能让企业的投入打水漂。

八、项目应用——评估完善

企业不要指望项目带来立竿见影的功效,任何好技术、好方法的引进都要有消化、吸收的过程,也要有被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到,就是向全体成员讲清楚项目实施的作用、意义和注意事项,只有得到大家的认可,项目才会顺利推行下去。技术项目的引进,只要调适到位,效果就可以立即显现。管理项目的引进却不一定顺利,特别是涉及改变观念和转变思维的项目,更不能一蹴而就,既需要耐心、智慧,又需要毅力和勇气。

项目管理决定企业发展的宽度,也影响企业发展的深度,项目管理考验企业发展的智力和毅力。




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作者 韦祎 的介绍:
韦祎老师:法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、三茅人力资源网特邀专家、国家职业资格(一、二、三级)人力资源管理师培训讲师、国家职业资格(一、二、三级)企业培训师(含TTT)培训讲师、资深人力资源实践专家、资深企业运营管理顾问。

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