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人资年度规划之干货分享

博锐管理在线 2016年12月30日 作者:曹锋

    我在今年9月份入职现在的公司,目前任职HRM,这是一家工业设计公司,人事部算上我目前有3个人,人力资源部虽然各个模块都在做,但是大部分都处在维持基础运转的层面,自我入职已有3个月,一直在逐步融入公司,处在熟悉岗位工作的阶段,最近试用期刚过,转眼2017年就要到了,我想对部门整体2017年的工作进行梳理和规划,但有感觉无从抓起,不知道该着重突出规划哪些工作。
请教大家,作为一个HRM,我该如何规划好人力资源部的年度工作?
    

一份完善的人力资源年度规划,应该包含以下内容:

   1、人力资源规划的目的、时间和原则;

   2、人力资源现状分析;

   3、与公司的战略规划有机结合;

   4、未来组织架构、岗位架构的原则;

   5、未来岗位编制与岗位需求的预测;

   6、与老板的关注点有机融合。

一份人力资源年度规划,最大的问题在于:

    1、对上,无法体现对公司战略的理解与分解;

    2、对下,无法准确实现目标的宣贯和沟通;

    3、对己,无法系统梳理和呈现自身工作规划;

    4、对人,无法体现同级部门的管理协同与配合。

 为什么去年的人力资源年度规划无法达成?

    1、人资规划与公司战略结合不紧密;

    2、人资规划制定简单随意不系统;

    3、责任主体不明确,横向部门配合困难;

    4、绩效指标和目标设置不合理,考核内容难以量化;

    5、人资规划的目标缺乏过程控制,缺乏对员工能力的改善,辅导与提高。

    下面进入实操环节

一、人资现状分析

     人资现状分析其实是一次全面的盘点和统计,尽量用数字说话,避免太多的文字描述。简单而言,就是大数据!!!离职如此,招聘、培训、员工关系、绩效等也是如此。通过大数据对人资的工作有一个客观的评价。         

   值得一提的是,除了这些直观数据外,一些指标需要计算得出,如劳动分配率、人事费用率、人均人工成本、人工成本产出系数、人工成本销售收入系数、人工成本含量、人工成本工资含量、全员劳动生产率。

   这些指标,不仅仅是简单的计算,更重要的是,找出同行业的指标参考值,确定本企业所在的位置,让每一个指标都能体现出本身的意义。这也是人资工作的价值体现!

     再提想特别提一点!!!我们在做人资年度分析或总结时,特别喜欢做统计:打了多少邀约电话,面试了多少人,入职了多少人;培训了多少场次,分别是那些内容;离职了多少人,原因有哪些,部门占比各是多少……

    这样做没有错,但远远不够。招聘的转化率是多少,哪个环节需要提高;培训的目的是什么,改善了多少;离职对公司造成的直接或间接损失有多少……我相信,老板更喜欢看这个数据。 

二、明确公司战略目标

    近期目标:2017年营收13亿(工程部:8亿人民币;贸易部:5亿人民币);财务公司600万利润。

    这是一个很清晰的战略目标,我们要考虑的,是如何分解公司战略目标,如何确保战略目标的落地和实现。

    既然说到战略目标,顺带提一下制定年度经营计划的程序和方法。一般可分为六个步骤:

    1、高层运用战略地图研讨公司年度战略目标;

    2、各部门依据公司年度战略目标和部门关键职能上报本部门年度发展计划;

    3、分析各部门与战略目标的相关性;

    4、召开年度绩效计划大会,明确公司战略指标目标分析;部门相关性分析;确定责任部门;确定配合部门和配合事项;部门年度战略发展目标分析;

    5、制定部门年度战略目标业务保障计划;

    6、制定本部门年度绩效考核表;签订年度绩效合约。

    只有制定出切实可行的企业战略,人资年度规划才有迹可循,否则,只能是为了规划而规划,最后不了了之

三、组织架构分析与完善

    随着市场大环境的影响,企业的战略目标也会有所调整,这很大程度上影响到人资的年度规划。

    如果已经做好了部门相关性分析等工作,我们下一步必须考虑,什么样的组织架构才能更好地匹配企业战略。

    组织架构的设置必须遵循战略导向的原则。今年的重心是提高运作效率、充分授权、减少责任重叠、增加管理幅度。那我们的思路肯定是组织扁平化。如何组织扁平化,则成为人资的年度规划目标,怎样做,是分解过程。

    很多时候,年度战略目标与老板的意图会出现矛盾。如从年度战略目标看,应该是减员增效,但老板却提出人才梯队建设问题。

    因经济大环境影响,有段时间,公司提倡减员增效,如何用2个人干3个人的活支付2个半人的薪酬,是大家最喜欢的分享;人员排班几乎是拆东墙补西墙,稍微有人离职或休假,其他人就不能正常休息……这种情况下,没有人,又如何落实人才梯队建设?

   我的思路是分清主次,以点破面。如减员增效是主,组织架构肯定紧紧围绕这个主题,至于人才梯队建设,找出一两个岗位做试点就算有个交代了。

    组织架构调整对人力资源管理冲击很大。这是一个连锁反应,一旦调了部门架构,就必须调整岗位,重新进行人岗匹配及相关的人事任命;这样一来组织内部人员的岗位职责会重新发生变动,对应的岗位成员薪酬、业绩考核全部都要重新调整。

     管理是个体系,组织设计是体系的源头。组织架构调整对医院经营管理活动冲击很大,财务管理、各种预算、营销管理、各种营销战略、策略、规划全部受到影响,因此,必须慎重。(部分文字摘录于我的一篇文,《组织架构,怎一个画字了得》,有兴趣的可以看下,里面有细节!!!)

四、岗位编制与需求预测

    企业战略目标、组织架构、岗位编制与需求,是一脉相承的。如何做年度岗位编制与需求,我曾写过一篇《借鉴财务预算思维确定岗位数量》的文章,曾发表于《绩效伙伴》,有兴趣的可以了解下http://www.hrloo.com/lrz/13418672.html

    在这里,我只是提供一种思维方式,希望对以后的工作能起到颠覆性的改善。人资并不是孤立的,只有当我们将人资与生产、销售、财务等结合一起的时候,我们才能真正做好人资预算。

    在做好岗位编制与需求的基础上,我们才能做人工成本费用预算,真正地控制人工成本,而不是被用人部门左右。

     有了人工费用预算,我们才能对比每月执行,做好人资成本费用分析。我们总是抱怨无法摆脱事务性工作,深挖事务性工作,给领导提出决策性数据,是一个不错的途径。

五、将人资年度规划分解落实

    再好的人资规划,如果不能分解,无法落实,甚至确定不了负责人和完成时间,有什么意义?

    这时候,我们可以制定行动计划表,以销售为例。

    参考这个模板,人资的行动计划表如何制定,应该没问题了吧。

    然后我们再制定月度绩效管理与周计划管理,篇幅所限,就不继续上图表了。这样做的目的,主要是明确工作重点和目标,让责权利相匹配,达到提高效率、保证执行力的目的。

     人资年度规划,听上去是一个大工程,其实只要掌握正确的流程和方法,结合公司战略目标和老板的关注点,突出计划性和目标性,重视效率、执行力、人员评价和绩效改进,一定能制定出符合企业战略的人资规划。

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作者 曹锋 的介绍:
财会专业,至今有15年财务与人资管理经验,擅长人力资源战略规划,善于将财务与人资有机融合。
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