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学跨国公司的运营管理,关键是要学到这四招

博锐管理在线 2016年12月19日 作者:张诗信

     “民企管理大实话”系列文章(12)


我一直在呼吁,中国民企应谨慎学习跨国公司的经验,特别是不应该轻率地模仿跨国公司在人力资源管理方面的经验,因为这极有可能会把自己给“学死”。但是,我不得不说,跨国公司在运营管理方面的经验则是很值得中国民企学习的。华为今天的成功,就与其当年愿意花巨资导入IBM在运营管理方面的经验有极大的关系。


这里所说的运营管理,是指企业对其产品生产和交付活动进行计划、组织和控制的过程。有效的运营管理有三大特征:一是能够最大化地保证产品的制造质量,二是能够使产品制造的成本趋于合理,三是能够保证向客户交付产品的高效率。我认为,在运营管理方面,跨国公司的普遍做法是最值得民企认真学习的。

跨国公司之所以了不起,一个很重要的原因就是它们的生产运营做得普遍较好。这主要体现在三个方面:一是,它们的产品品质优良可靠,这是跨国公司获得成功的重要法宝。为什么消费者那么信任跨国公司的产品?为什么跨国公司的品牌富有感召力?这是重要的原因。

二是,它们的生产管理做得好,从计划、到外包、到物料采购、到关键部件生产、到总装、再到销售物流、直到向客户交付产品之后提供售后服务,一切都是按计划、按标准有条不紊地进行,过程中的每一个环节都不打乱仗,一般很少出现民企经常发生的那些“低级问题”(外购品供应不及时、质量不稳定、漏发货或多发货、有些环节过量生产、有些环节停工待料……许多运营环节都处于“救火”状态)。

三是,相对于其销售的高溢价,其制造成本并不高昂,特别是像日本丰田那样的善于通过“精选供应商”将大规模的采购需求向少数供应商集中的公司,它们的制造成本是相对低廉的。

在运营管理方面,跨国公司值得民企学习的经验实在是太多。我这里主要归纳为四个方面:一是设备投资方面,二是标准化管理方面,三是重视专业技术人员方面,四是采购管理方面。以下,同样只是作提示性说明。




第一个值得学习的方面敢于投资先进的制造设备

跨国公司采用的制造设备大都是当今世界上同类设备中最先进的。只有先进的设备才能确保高质量、低成本和高效率的产品制造。这是大家都能理解的。


我正在做咨询服务的上虹货架公司的董事长章春华先生不久前告诉我:在他们所在的货架行业,有许多企业现在还在使用二十年前的设备;二十年前,那些企业都是业内小有名气的,可如今它们已经沦为末流的、只做满足低端市场需求的极普通的低端产品,而且销售额连年下滑。章总认为,它们的衰落与它们不愿意投资先进的设备有极大的关系。我们进一步分析认为,它们不愿意投资先进的生产设备,必然与其老板的价值观有直接的因果联系。与之形成鲜明对比的是,上虹货架在过去十几年之所以获得迅猛发展,之所以成长为货架行业的一流品牌,在极大程度上与上虹一直敢于在生产设备上进行大手笔投资有直接关系。这不,仅在2014年下半年,上虹在新设备方面的投入就高达2000万元人民币。为此,上虹2015年的生产能力能够较上一年提高60%,产品品质也会因此而相应提升。

这将是考验民企是否有决心向跨国公司学习运营管理的一项硬性指标:要学习,就来真格的。如果连生产设备都不想投资,都不敢投资,仅仅指望学习那些“短平快”的东西,那就只是投机取巧的心理和行为。




第二个值得学习的方面勇于采取标准化管理体系

跨国公司在运营管理方面之所以做得好,重要的原因之一是,它们大都采取了国际上通行以及行业内通行的管理体系。这些体系其实大家一点都不陌生。

无论参加国际或行业的标准认证,还是导入某种国际或行业标准,目的无外乎三个:一是保证质量,二是提高效率,三是降低成本。广泛的经验显示,企业在推行某一国际或行业标准时,开始时一般都会出现“适应性问题”,可能导致质量不稳定、效率下降、成本上升,但随着时间的推移,质量一定会提高,效率一定会上升,相对成本一定会下降。毕竟,这些个标准之所以成为标准,是因为其所带来的质量、效率和成本方面的好处已经得到了广泛的验证。

让人不能完全理解的是,许多民企口口声声要向跨国公司学习,心里痒痒地要成为跨国公司那样的企业,但它们却不愿意采用国际和行业通行的标准来改造自己的企业。许许多多的民企参加国际通用标准认证或行业标准认证,仅仅只是为了拿到一纸证书,或在对外宣传上增加一些由头,而并不想(或事实上并没有)通过这种方式来提高自己。




第三个值得学习的方面重视专业技术人员的作用

我经常跟“圈子内”的民营企业家和企业高管讲一个道理,尽管我知道我所讲的道理许多人并没有听进去。我首先问他们:杭州湾大桥十分壮观,在建设杭州湾大桥的过程中,谁的功劳最大呢?这个问题猛地一下子是不好回答的,因为建设杭州湾大桥要涉及到大量的人员:各级决策者、工程技术人员、各级管理人员、大量的一线施工人员。在我看来,对建设杭州湾大桥贡献最大的应是工程技术人员,是他们设计了大桥的建设方案,决策者不过是根据他们提供的设计方案而做出决策,管理者不过是按照他们设计的方案进行管理,一线操作工人不过是在按照他们设计的方案进行施工……不仅仅是杭州湾大桥,工程技术人员在世界上几乎所有的奇迹中都发挥了核心作用,如大厦、飞机、大炮、轮船、汽车、火车、家用电器、移动通信设备、卫星、火箭、光能、核能……


我想说的是,在企业生产运营过程中,专业技术人才也是最为关键的群体。跨国公司的生产管理之所以做得好,十分关键的一点,就是它们非常重视专业技术人员在生产过程中的作用。是他们设计了一切——决策者不过是在按照他们设计的方案进行取舍;管理者不过是在按照他们设计的方案进行创造性地执行管理,工人不过是在按照他们设计的方案进行创造性地执行作业。

但是,大多数的中小民企都很不重视招聘、培养和使用专业技术人员,通常,它们只是让管理者承担专业技术人员的角色,这是导致生产管理问题不能有效解决的根本原因之一。我的观点是,民企要解决生产管理问题,一定要高度信任和倚重于专业技术人才,并把他们在运营管理过程中的地位提升到应有的高度。




第四个值得学习的方面尽量外包和“集中采购”

许多民企也在千方百计地向跨国公司学习采购管理,但大多学到的只是皮毛,没有学到精髓,甚至连理解跨国公司的采购管理的精髓都没有做到。

跨国公司在采购管理方面的核心经验有两个。第一大经验是,尽可能地将非核心业务外包。其基本思想是,某一项产品或产品的零部件或服务,如果有供应商做得质量更好、效率更高、成本更低,就尽可能地交给供应商来做,自己只专注于核心业务,如产品设计、技术标准控制、品牌和营销等。这是上个世纪70年代以后普遍被认同的经营思想,其标志就是“业务外包”概念的流行。这个核心经验大家都能理解,民企也普遍在尝试实行,但其效果好不好,各企业的情况大相径庭。

第二个核心经验是“集中采购”。这里所说的“集中采购”,不是指将全公司的所有采购业务归并到一个专业部门来负责操作和控制,而是指将采购需求尽可能地向少数供应商集中。比如,汽车制造厂需要采购某一种油漆,不是采取尽可能广泛地引入竞争的方式来获得供应,而是只邀约有限的供应商参与竞标。实践证明,这种“集中采购”的质量、效率和成本更有保障。其内在的逻辑是:将有限的需求尽可能地向少数供应商集中,使得少量供应商能够从中获得规模化的持续的利益,供应商会更加忠诚,因而供应商会更加愿意在质量、效率和成本方面满足客户的要求。

民企在上述两个方面做得究竟怎样呢?据我对我所接触到的有限的行业和企业的观察,大多数民企在上述第一个方面已经形成共识,即都在努力尝试业务外包,存在的问题只是,不知道如何通过更有效的管理控制来确保供应质量、效率和成本。而在上述第二个方面,大多数企业依然采取的只是“小精明”式的广泛引入竞争的通用技法。




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作者 张诗信 的介绍:
张诗信,知名管理专家,上海奇榕咨询公司创始人,EVAP(中国)研究院院长,北大汇丰商学院、中欧商学院、长江商学院、清华大学深研院等多家顶级教育机构EMBA课程的特约讲师;“E9人才管理标准(E9标准)”的首席设计师和应用专家。《合伙人136模式》和《E9关键人才管理方案》课程的首席研发者和导师,多家大中型企业的首席人才顾问。[联系方式]邮件:gec238@126.com 。微信:EVAP001
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