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怎样加强团队建设与管理

博锐管理在线 2016年12月16日 作者:王先琳

         社会竞争日趋紧张激烈,需求越来越多样化,使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。这就需要人们组成团体,并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作,建立合作团队来解决错综复杂的问题,并进行必要的行动协调,开发团队应变能力和持续的创新能力,依靠团队合作的力量创造奇迹。

    没有一支好的团队建设与管理,公司就会成为一盘散沙,更谈不上公司的发展与员工的进步;没有一支好的团队建设与管理,公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。加强团队建设与管理具有不可替代性。针对公司实际,就如何加强团队建设与管理,笔者认为应该做好以下几点:

    一、负责人要注重自身素养的提高,做好团队建设与管理的"头"

每个团队负责人,应该带领团队共同进步。他既是管理者,又是执行者;既是工作计划的制订者,又是实施计划的领头人,作为团队的"头",其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊,不仅要用平和之心客观公正地对待每件事和每个人,更重要的是全面提高自身素质。

作为公司大团队中的一员,各部门负责人应该站在公司整体高度上考虑问题,在搞好本部门团队建设的同时,要顾全大局,而不仅仅过分追求本部门效益,忽视了部门间的协调合作,影响了整个团队。

二、打造团队精神,建立明确共同的目标

打造团队精神,首先要提出团队目标,抓好目标管理,没有目标,团队就失去了方向。因此,建立一个明确的目标并对目标进行分解,同时通过组织讨论、学习,使每一个部门、每一个人都知道本部门或自己所应承担的责任、应该努力的方向,这是团队形成合力、劲往一处使的前提。

凡事预则立,不预则废,要想打造一支优秀的团队,必须建立明确共同的目标。下面先讲个故事:一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:"你们两个之间小的反而跑的快很多。"猎狗回答说:"你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。"这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样。

在团队建设管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。各部门负责人负责部门的整体业务,需要按照承诺,保质保量地按时完成任务。可能普通员工是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,当然做业务能学到新知识新技能就更好了。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对工作的目标和期望值,会有很大的区别。我们的负责人应善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使,使得团队的努力形成合力。

三、抓规范,抓执行,营造积极进取团结向上的工作氛围

员工有着各自不同的经历和背景,如何规范他们的工作行为,使之步调一致是一项重要工作。公司通过探索,己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行,是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程,不但是保证工作质量的需要,也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明,没有一套科学完整、切合实际的制度体系,管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、精细化、专业化,就会出现无序和混乱,不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以,要从小团队做起,运用各种形式,加大学习力度,抓执行力,抓落实兑现。

四、用有效的沟通激活团队建设,建立良好的工作氛围

沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作,也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话,那么沟通则是维护团队完整的软性措施,它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达,促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂,使大家精神舒畅,从而形成良好的工作氛围。因此,作为各部门负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通,以利于提高团队内部的士气,为各项工作的开展创造"人和"的环境。

长期以来,我们在沟通管理上做了多方面的努力,建立了多种沟通平台,如我们的约谈;每月工作学习体会;每天早交底晚小结和每月一次生产经营例会制定等,都能使员工在学习中达到沟通和提高。从实际效果看,取得了一定的成效,但还存在着许多不足之处,我们将在今后的工作中不断地进行完善和创新。

由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。

五、用好考核激励机制,不断激发员工进步

绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果,也是向团队成员宣示公司的价值取向,倡导什么,反对什么,所以它同样关系到团队的生存和发展。

在绩效考核过程中,要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常考核结合起来;根据考核结果,对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助员工寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断改进工作品质,提高服务质量,达到团结进步的目的。

著名的管理大师彼得.德鲁克说过:"现代企业不仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队。"我们应该采取切实有效的措施,抓好团队建设,凝聚团队的力量,推动公司不断向前发展。

团队建设要能成功,还必须具有下列要件: 

    团队成立有其自然的原因;

    团队成员之经验和能力彼此能够相互依赖;

    团队成员之地位和身分最好相当,不能相差太大;

    团队的沟通必须具有开放性,才能有效沟通,以利问题解决。

    团队管理乃是运用成员专长,鼓励成员参与及相互合作,致力于组织发展,所以可说是合作式管理,亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多,很多工作实难靠个人独立完成,必须有赖于团队合作才能发挥力量,所以团队管理有时代需求性,成功组织建立各种不同功能性的团队管理。因此,组织若能善用团队管理,对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能,具有一定的功能。

    为发挥团队管理的效果,每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务,最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色,如能事先举办讲习会,建立成员有效沟通技巧,更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会,如何加强成员沟通技巧,增进凝聚力,实属重要课题。

    团队管理是未来管理的新取向,惟不能陷入团队管理的迷思,认为所有的团队都是好的,成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等,都不是务实的看法,只有在一个开放、沟通顺畅的环境下,才能发挥团队管理的功能。

    团队管理的几个误区

    团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

    常见的团队管理误区有以下一些:团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清,人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

    解决团队管理误区的措施

    提高团队的开发能力

    让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

    在经验教训中成长

    如果团队已经做出了错误的决定,项目主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

    避免短视行为

    要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。

    快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力,经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。

解决反抗与抵制情绪

    技术人员的特点,决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪,特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点,克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下,充分激发团队成员的积极性。

    工作重点和工作能力

    项目主管可能不是技术专家,所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。

    高效团队建设的五大步骤

   现在的世界是一个讲究团结协作的世界,个人的命运和利益是与团队的命运和利益息息相关,没有一个员工可以让自己的利益与团队管理相分离。一荣俱荣,一损俱损,使自己得到更多利益的前提是团队得到更多的利益。 领导者整天开会强调合作,强调责任,强调团队管理,可是各个人员之间还是各忙各的。出问题了互相推诿扯皮,请问谁真的做好了自己的本职工作呢?那么如何才能建立高效的团队呢?

    1)团队的目标达成一致。

不要试图扼制团队的动态,因为这样做无益于团队的健康。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性。团队管理不是单纯为了成立而成立——它的存在是为了完成某项工作。每名成员都必须清楚团队的目标,团队管理才能有效发挥作用。

 2)让团队专注于核心优先事项,也就是它存在的真正原因,从而由外向内形成统一。许多团队管理的思想过于狭隘。所以,要求团队就关键趋势展开头脑风暴练习。然后,团队可以将自己对组织成功的独特贡献一一列举——解释自己如何为外部而不仅仅是内部客户增加了价值。

3)团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细,言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。这份明细不应该是团队成员目标的汇总,而应该是一份简短的清单,描述团队管理需要合作完成哪些任务(整体应大于部分之和)。它将帮助团队成员保持专注,帮助整个团队与组织沟通,协商优先事项和资源。

 4)团队任务明确之后,就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。

5)利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。许多团队没有事先协调一致,就制定了基本规则,这样做无可厚非,但列出的清单很可能过于宽泛。强调礼貌和尊重当然没什么不好,但针对团队具体工作量身打造的清单会更具实用性。




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作者 王先琳 的介绍:
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
中国国际文艺家协会作家协会会员、中国营销咨询网专栏作家、全球品牌网专栏作家、中华企业文化网专栏作家;
中国亚太经济发展研究中心高级研究员、中国企业文化促进会会员;清华大学领导力培训导师、中国培训网培训专家。
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
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