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企业实施战略目标靠强盛领导力

博锐管理在线 2016年12月14日 作者:王先琳

       有些企业一到实施战略的时候就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。个中原因不外乎是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够等。因此可以说,企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略和经营市场也会失败。企业不重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。

  领导力是管理者具备的实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。

  领导力很重要!但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。

  如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。

  从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。

  领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。因此,一般企业都只是事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。

  为降低战略失败的风险,企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。一是长期框架:定位。现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。二定中期框架:培养。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。三是短期框架:匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。

  在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。

  综上所述,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。企业管理者必须评估领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会。

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作者 王先琳 的介绍:
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
中国国际文艺家协会作家协会会员、中国营销咨询网专栏作家、全球品牌网专栏作家、中华企业文化网专栏作家;
中国亚太经济发展研究中心高级研究员、中国企业文化促进会会员;清华大学领导力培训导师、中国培训网培训专家。
王先琳教授、高级记者、高级研究员;资深媒体策划师和职业经理人。
中国国际文艺家协会作家协会会员、中国营销 ……
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